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Unité 6 L’entreprise : propriétaires, dirigeants et employés

Comment les interactions entre propriétaires, dirigeants et employés des entreprises influent sur les salaires, le travail et les profits, et leurs effets sur l’ensemble de l’économie.

Les iPhone et iPad créés par Apple sont emblématiques des produits américains de haute technologie, pourtant, ils ne sont pas assemblés aux États-Unis. Jusqu’en 2011, une seule entreprise, Foxconn, produisait l’ensemble des iPhone et des iPad dans des usines chinoises, principalement car Apple bénéficiait ainsi de faibles coûts, notamment les salaires.

La plupart des composants de l’iPhone et de l’iPad ne viennent pas de Chine, mais sont importés du monde entier. Des composants tels que la mémoire flash, le module d’affichage et l’écran tactile sont produits par de nombreuses et différentes entreprises comme Toshiba et Sharp au Japon. Samsung produit le microprocesseur en Corée du Sud. D’autres composants encore sont fabriqués par Infineon en Allemagne. Tout comme d’autres entreprises, Apple réalise des profits en faisant appel à des fournisseurs qui lui procurent des facteurs de production au meilleur prix, qu’il s’agisse d’un composant ou de main-d’œuvre, et quelle que soit la localisation du fournisseur dans le monde.

Le coût d’assemblage du produit fini en Chine est faible – 4 % du coût total – en comparaison du coût des composants issus de pays à salaires élevés comme l’Allemagne ou le Japon. Près de la moitié des salariés d’Apple aux États-Unis vendent, mais ne produisent pas, les produits de l’entreprise, tandis que d’autres entreprises sont engagées dans une compétition internationale pour s’imposer sur le marché lucratif des fournisseurs de composants d’Apple. Le coût de production d’un iPhone est bien plus faible que son prix de vente : en 2016, alors que le coût de production de l’iPhone 7 (dans sa version avec 32GB de mémoire) était de 224,80 $, il était vendu à 649 $ aux États-Unis.

délocalisation
La relocalisation d’une partie des activités d’une entreprise en dehors des frontières du pays dans lequel elle opère. La délocalisation peut prendre place au sein d’une compagnie multinationale ; elle peut aussi impliquer la sous-traitance de la production à d’autres entreprises.

Apple n’est pas la seule entreprise qui externalise (ou délocalise) sa production dans des pays qui ne constituent pas le marché principal de ses produits. Dans la plupart des industries manufacturières, les entreprises implantées dans les pays riches transfèrent une part significative de leur production, auparavant fabriquée localement, dans des pays plus pauvres où les salaires sont plus faibles. Pourtant, l’objectif d’Apple et des autres entreprises ne se réduit pas à la recherche de la main-d’œuvre la moins chère possible. Les salaires de certains pays où Apple externalise sa production, comme l’Allemagne, sont plus élevés qu’aux États-Unis.

D’autres industries, notamment l’habillement, ont relocalisé leur production essentiellement dans des pays à bas salaires. Plus de 97 % des vêtements et plus de 98 % des chaussures vendus aux États-Unis par des marques et détaillants américains sont fabriqués à l’étranger. La Chine, le Bangladesh, le Cambodge, l’Indonésie et le Vietnam sont devenus les principaux exportateurs mondiaux de textile et de vêtements. À l’époque de la Révolution industrielle, le plus gros exportateur au monde était le Royaume-Uni.

De plus, dans les pays en développement, les coûts additionnels des activités économiques comme les règles sanitaires et de sécurité sont bien plus faibles, et les réglementations environnementales sont souvent moins strictes.

entreprise
Une organisation économique qui paye des salaires pour employer des individus et achète des facteurs de production dans le but de produire et de commercialiser des biens et services avec l’intention de faire des profits.

Apple, Samsung et Toshiba sont des organisations économiques appelées entreprises. Tout le monde n’est pas employé dans une entreprise. Par exemple, de nombreux agriculteurs, charpentiers, développeurs de logiciels ou coachs personnels sont indépendants et ne sont ni employés ni employeurs. D’autres encore travaillent pour l’État ou pour des organisations à but non lucratif. Toutefois, la majorité des personnes vivant dans les pays riches gagnent leur vie en travaillant dans une entreprise.

Les entreprises constituent des acteurs essentiels de l’économie, ce qui va nous conduire dans cette unité et la suivante à expliquer leur fonctionnement. Une entreprise est souvent assimilée à une personne : nous parlons par exemple « des prix pratiqués par Apple ».

Cependant, les entreprises ne sont pas seulement des acteurs – dans certains systèmes juridiques, elles sont traitées comme des individus –, elles symbolisent aussi l’espace dans lequel des personnes qui constituent l’entreprise (employés, dirigeants et propriétaires) agissent, avec des intérêts parfois partagés, mais parfois concurrents. Dans notre vidéo « Économiste en action », Richard Freeman, un économiste spécialiste du marché du travail, explique certaines des conséquences de l’externalisation pour ces acteurs.

Afin de comprendre l’entreprise, nous allons modéliser la manière dont les employeurs fixent les salaires et dont les employés y répondent. Nous avons déjà vu, dans des unités précédentes, l’importance du travail et des entreprises dans l’économie.

Nous avions illustré chacune de ces conclusions avec des modèles mettant en avant certains aspects de l’économie et en ignorant d’autres. Ainsi, à l’Unité 2, nous n’avons pas pris en compte la croissance de l’économie dans la détermination de la durée d’un jour de travail. À l’Unité 3, nous n’avons pas modélisé la manière dont le salaire ou le taux marginal de transformation du temps libre en biens étaient déterminés, lorsque nous avons analysé le choix du nombre d’heures travaillées. Dans l’Unité 2, nous avons raconté une histoire au sujet des intérêts conflictuels concernant les salaires, mais ce n’est qu’à partir des Unités 4 et 5 que nous avons présenté une modélisation des interactions stratégiques et des négociations. Enfin, à l’Unité 5, l’histoire autour de deux personnages (fictifs) appelés Bruno et Angela nous a permis de modéliser la manière dont des négociations peuvent influencer l’efficacité au sens de Pareto et l’équité des allocations.

Dans cette unité, nous étudions la manière dont, dans l’économie capitaliste moderne, la coordination du travail a lieu au sein des entreprises. Nous modélisons la détermination des salaires quand il y a conflit d’intérêts entre employeurs et employés, et nous nous intéressons à sa signification pour le partage des gains mutuels qui émergent de la coopération dans une entreprise.

Dans l’Unité 7, nous allons considérer l’entreprise comme un acteur en relation avec d’autres entreprises et avec ses clients.

6.1 Entreprises, marchés et division du travail

L’économie est composée d’individus faisant différentes choses, comme la production des modules d’affichage d’Apple ou la fabrication de vêtements pour l’exportation. Et pour produire des modules d’affichage, un grand nombre de tâches distinctes sont nécessaires et sont réalisées par différents employés de Toshiba ou Sharp, les entreprises qui les fabriquent pour Apple.

division du travail
La spécialisation des travailleurs dans différentes tâches du processus de production. Connu également sous le terme : spécialisation.

Parmi les institutions des économies capitalistes modernes, les entreprises rivalisent avec les États en termes d’importance. John Micklethwait et Adrian Woolridge expliquent cette évolution. John Micklethwait et Adrian Wooldridge. 2003. The Company: A Short History of a Revolutionary Idea. New York, NY: Modern Library.

Pourquoi les entreprises travaillent-elles de la manière observée ? Par exemple, pourquoi les propriétaires des entreprises embauchent-ils des travailleurs, plutôt que l’inverse ? Randall Kroszner et Louis Putterman résument ce champ de recherche en économie. Randall S. Kroszner et Louis Putterman (editors). 2009. The Economic Nature of the Firm: A Reader. Cambridge: Cambridge University Press.

En laissant de côté le travail réalisé dans les familles, la division du travail est coordonnée de deux manières principales dans une économie capitaliste : via les entreprises et via les marchés.

Dans cette unité, nous allons donc étudier les entreprises. Dans les prochaines unités, nous étudierons les marchés. Herbert Simon, un économiste, se référait à l’exemple de la Terre vue depuis Mars pour expliquer en quoi il est important d’étudier les deux.

Les grands économistes Herbert Simon

Herbert Simon Imaginez un visiteur venu de Mars approchant la Terre, ainsi qu’Herbert « Herb » Simon (1916–2001) invitait ses lecteurs à le faire. Équipé d’un télescope capable de révéler la structure sociale, que verrait notre visiteur ? Les entreprises ressembleraient, selon lui, à des champs de verdure avec, à l’intérieur, des nuances plus claires pour distinguer les différents services et pôles les composant. Pour relier ces champs, des lignes rouges représentant les opérations d’achat et de vente. Et à l’intérieur de ces champs, des lignes bleues, symbolisant les relations d’autorité entre patron et employé, contremaître et monteur, formateur et apprenti.

Traditionnellement, les économistes se focalisent sur le rôle des marchés et la formation concurrentielle des prix. Mais à un visiteur venant de Mars, Simon indiquait :

Les organisations apparaîtraient comme le point saillant du paysage. En émettant un message en direction de leur peuple, les Martiens décriraient la scène comme « une étendue d’espaces verts reliés par des lignes rouges », plutôt que comme « un réseau de lignes rouges reliant des zones vertes ». (“Organizations and Markets”, 1991)1

Politologue de formation, Simon souhaitait comprendre la société. Cela l’a conduit à étudier à la fois les institutions et l’esprit humain – pour ouvrir la « boîte noire » des motivations que les économistes considéraient souvent comme données. Ses travaux ont été acclamés dans les départements d’informatique, de psychologie et, bien entendu, d’économie, discipline dans laquelle il obtint le prix Nobel en 1978.

L’entreprise, d’après Simon, n’est pas un simple agent évoluant au gré de l’offre et de la demande. Elle est composée d’individus, dont les besoins et les aspirations peuvent entrer en conflit. « De quelles façons ces conflits peuvent-ils être résolus ? » se demandait Simon, lorsqu’une personne passe d’une situation régie par un contrat de travail (la « vente » d’une tâche spécifique et prédéfinie) à une relation employeur-employé (dans laquelle les missions à effectuer sont précisées par le patron après le recrutement seulement – et qui est la relation typique au sein des entreprises).

Lorsque la mission est facile à définir dans un contrat, Simon expliquait que l’on pouvait considérer cela comme une simple « prestation de service ». Mais un haut degré d’incertitude (l’employeur ne sachant pas par avance les tâches que l’employé devra effectuer) empêchait de spécifier dans un contrat les missions du travailleur et, le cas échéant, on se trouvait dans une relation de type employeur-employé, caractéristique de l’entreprise.2

Ce premier travail de Simon exposait déjà deux de ses intérêts de recherche persistants : la complexité des relations économiques car on peut vendre une obligation qui est imparfaitement décrite, d’une part, et le rôle de l’incertitude dans le processus de décision, d’autre part. Ses recherches ont souligné l’émergence du « patron ».

Comprendre comment le contrat de travail se transforme en relation de travail suppose uniquement de comprendre la relation particulière entre deux membres d’une organisation. Il nous reste encore à expliquer le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble – les fameux espaces verts aperçus par le petit homme vert.

Quels sont les critères d’une bonne organisation ? Cette question intéresse tant les psychologues que les économistes, car nous savons que les incitations liant les récompenses individuelles au succès de l’entreprise ont une efficacité limitée.

La pensée de Simon contraste avec celle d’un autre grand économiste, Friedrich Hayek, dont les idées seront étudiées en détail dans l’Unité 11. Tous deux se sont penchés sur les conditions nécessaires à la prospérité des sociétés dans un monde fait d’incertitude et d’acteurs imparfaits. Pour Hayek, ce qui importe plus que tout, c’est le mécanisme des prix : les prix sont un outil permettant de collecter et de traiter de vastes quantités d’information, et ainsi de synchroniser des systèmes de taille arbitraire.

Simon, quant à lui, pensait que le mécanisme des prix devait être complété – voire remplacé – par les institutions et les États, mieux équipés pour faire face à l’incertitude et aux changements rapides. Ces « mécanismes d’autorité » alternatifs font appel à des aspects encore méconnus de la psyché humaine : la loyauté, l’identification au groupe et la satisfaction créative.

Avant sa mort en 2001, Simon avait pu constater qu’un grand nombre de ses idées étaient devenues dominantes. L’économie comportementale trouve ses racines dans la tentative de Simon de construire des théories économiques fondées sur des données empiriques. Sa vision de Mars montre que l’économie ne peut pas être une science en vase clos : un économiste se doit d’être à la fois un mathématicien travaillant sur des ensembles de décisions et des fonctions d’utilité et un psychologue social pensant les motivations au cœur des relations humaines.

La coordination du travail

La manière dont le travail est coordonné au sein des entreprises diffère de la coordination opérée via les marchés.

Les prix, à l’origine des motivations et des contraintes des acteurs sur un marché, sont le résultat des actions de milliers, voire de millions de personnes, et non de la volonté d’une personne en situation d’autorité. Le concept de propriété privée limite spécifiquement ce qu’un État ou tout autre acteur peut faire de vos biens.

Contrairement aux flash mobs, les entreprises ne se forment pas spontanément avant de disparaître. Comme toute autre organisation, les entreprises ont un processus de décision et des moyens d’imposer leurs décisions sur les personnes qui en font partie. Lorsque nous disons qu’« Apple a externalisé la production de ses composants » ou « l’entreprise fixe un prix de 10,75 $ », cela signifie que le processus de prise de décision au sein de l’entreprise a eu pour résultat ces actions.3

La Figure 6.1. propose une vision simplifiée des acteurs de l’entreprise et de la structure du processus de décision.

Les acteurs de l’entreprise et ses structures d’information et de décision.

Figure 6.1 Les acteurs de l’entreprise et ses structures d’information et de décision.

Les propriétaires décident des stratégies de long terme

Les propriétaires, par l’intermédiaire du conseil d’administration, décident des stratégies de long terme de l’entreprise concernant la nature, les moyens, et le lieu de la production. Ils ordonnent ensuite au(x) dirigeant(s) de mettre en œuvre ces décisions.

Figure 6.1a Les propriétaires, par l’intermédiaire du conseil d’administration, décident des stratégies de long terme de l’entreprise concernant la nature, les moyens, et le lieu de la production. Ils ordonnent ensuite au(x) dirigeant(s) de mettre en œuvre ces décisions.

Les dirigeants assignent des tâches aux employés

Chaque dirigeant affecte des travailleurs aux tâches nécessaires à l’exécution de ces décisions et essaie de s’assurer que ces tâches seront effectuées.

Figure 6.1b

Flux d’information

Les flèches vertes représentent les flux d’information. Les flèches vertes pointant vers le haut sont en pointillé car les travailleurs savent souvent des choses que les dirigeants ne savent pas, et les dirigeants savent des choses que les propriétaires ne savent pas.

Figure 6.1c

asymétrie d’information
Information qui est pertinente pour les parties dans une interaction économique, mais qui n’est connue que par certaines et pas par d’autres. Voir également : sélection adverse, aléa moral.

Les flèches vertes en pointillé pointant vers le haut représentent un problème d’asymétrie d’information entre les différents niveaux de la hiérarchie de l’entreprise (propriétaires et dirigeants, dirigeants et travailleurs). Puisque les propriétaires ou les dirigeants ne savent pas toujours ce que leurs subordonnés savent ou font, toutes leurs directives ou commandes (les flèches noires pointant vers le bas) ne sont pas nécessairement réalisées.

Cette relation entre l’entreprise et ses salariés contraste avec celle qu’elle entretient avec ses clients, comme nous le verrons dans la prochaine unité. Une boulangerie ne peut pas envoyer un texto à ses clients pour leur dire : « Présentez-vous à 8 heures pile pour acheter deux miches de pain à 1 € pièce. » Une offre spéciale pourrait être relayée par ce biais, mais, contrairement à sa relation avec ses salariés, elle ne pourrait pas les contraindre à venir. Quand vous achetez ou vendez quelque chose, c’est généralement de façon volontaire. En achetant ou en vendant, vous répondez à des prix, pas à des ordres.

L’entreprise est différente : elle se définit par sa structure de prise de décision, dans laquelle certains exercent un pouvoir sur les autres. Ronald Coase, l’économiste à l’origine de l’étude de l’entreprise comme un espace et un acteur, a écrit :

« Si un travailleur se déplace du service Y vers le service X, ce n’est pas à cause d’un changement de prix relatifs, mais parce qu’on lui ordonne de le faire […] la marque distinctive de l’entreprise est la suppression du système des prix. » (“The Nature of the Firm”, 1937)4

Coase a souligné que l’entreprise dans une économie capitaliste est, au final, en miniature, une économie centralisée, planifiée et privatisée. Sa structure de prise de décision du sommet vers la base (top-down) ressemble en effet à la direction centralisée de la production qu’ont connue les économies de nombreux pays communistes (ainsi que les États-Unis et le Royaume-Uni durant la Seconde Guerre mondiale).5

Contrats et relations

contrat
Un document juridique ou un accord qui spécifie l’ensemble des actions que les parties au contrat doivent entreprendre.

La différence entre les interactions de marché et les relations à l’intérieur des entreprises est claire lorsque l’on se penche sur les différents types de contrats qui forment le socle de l’échange.

Le contrat de vente d’une voiture correspond à un transfert de propriété, en ce sens que le nouveau propriétaire peut désormais utiliser la voiture et exclure les autres individus de son utilisation. Le contrat de location d’un appartement ne conduit pas à transférer sa propriété (puisque cela impliquerait le droit pour le locataire de vendre l’appartement), mais il accorde au locataire un ensemble limité de droits par rapport à l’appartement, incluant le droit d’exclure d’autres personnes (y compris le propriétaire) de son usage.

travail salarié
Un système dans lequel les employés sont payés pour le temps qu’ils passent à travailler pour leur employeurs.

Avec un contrat de travail salarié, un employé concède à l’employeur le droit de lui donner l’ordre d’être à son poste à des heures définies, et pendant ces heures, l’employé accepte l’autorité de son employeur s’agissant de l’usage de son temps.

Ce contrat de travail ne rend pas l’employeur propriétaire de son employé. Le cas échéant, on ne parlerait pas d’employé, mais d’esclave. On pourrait dire à la rigueur que l’employeur « loue » l’employé pour une partie de la journée. Pour résumer :

Il existe une autre distinction entre entreprises et marchés : les interactions sociales au sein des entreprises durent parfois plusieurs décades, voire une génération. Sur les marchés, on compare les prix, de sorte que nos interactions sont généralement courtes et non répétées. L’une des raisons pour cette différence vient du fait que travailler dans une entreprise – aussi bien comme dirigeant que comme employé – implique l’acquisition d’un réseau de partenaires essentiels pour mener à bien les missions confiées. Certains de nos collègues vont devenir nos amis. Dirigeants et salariés acquièrent également des compétences techniques et sociales spécifiques à l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

actif propre à l’entreprise
Chose qu’une personne possède ou peut faire qui a plus de valeur pour l’individu dans son entreprise actuelle que dans son alternative de second rang.

L’économiste Oliver Williamson a qualifié ces compétences, réseaux et liens d’amitié d’actifs propres à la relation ou propres à l’entreprise, car ils n’ont de valeur qu’aussi longtemps que le travailleur reste employé par une entreprise spécifique. Lorsque la relation se termine, leur valeur est perdue pour les deux parties. Voyez comme cela est différent des interactions sociales sur le marché. Bien que vous puissiez connaître le visage, ou même le nom de la personne à qui vous achetez, ou vendez quelque chose, la relation est typiquement temporaire, et connaître la personne en face n’a que peu de valeur.

Cette dimension sociale revêt une importance économique quand des changements économiques perturbent les interactions sociales.

Imaginez les conséquences qu’entraînerait une fermeture de l’épicerie située en bas de la rue sur vos habitudes de consommateur. Il vous faudrait trouver une nouvelle épicerie, et vous pourriez avoir besoin de quelques minutes pour prendre de nouveau vos marques dans les différents rayonnages.

Maintenant, pensez aux conséquences de la fermeture de votre entreprise demain. Vous perdriez votre réseau de collègues, certaines amitiés tissées au travail, et les compétences sociales et techniques propres à votre entreprise deviendraient inutiles. Vous pourriez être contraint(e) de déménager dans une autre ville, vos enfants devraient changer d’école, et ils perdraient aussi leurs amis.

Les individus composant l’entreprise – propriétaires, dirigeants et employés – sont donc unis dans leur intérêt commun à ce que l’entreprise réussisse, car tous souffriraient si l’entreprise venait à fermer. Cependant, ils ont des intérêts divergents quant à la manière de distribuer les profits venant du succès de l’entreprise (salaires des employés, salaires des dirigeants et profits des propriétaires), et peuvent être en désaccord pour d’autres décisions, comme les conditions de travail, les bonus des dirigeants et la désignation des personnes habilitées à prendre les décisions clés – comme celle portant sur le lieu où Apple devrait assembler les iPhone (par exemple, en Chine ou aux États-Unis).

Exercice 6.1 La structure d’une organisation

Dans la Figure 6.1, nous avons représenté les acteurs et la structure de décision d’une entreprise classique.

  1. Comparez les acteurs et la structure de décision de trois organisations, Google, Wikipedia et une ferme familiale avec ceux présentés dans la figure.
  2. Dessinez une structure organisationnelle sur le modèle de la Figure 6.1 pour représenter chacune de ces entités.

Question 6.1 Choisissez la ou les bonnes réponses

Laquelle de ces affirmations est correcte ?

  • Un contrat de travail transfère la propriété de l’employé, de l’employé à l’employeur.
  • Le bureau où l’employé travaille est un actif propre à la relation, car l’employé ne peut pas l’utiliser après avoir quitté l’entreprise.
  • Dans un contrat de travail, l’une des parties au contrat a le pouvoir d’émettre des ordres que l’autre partie devra exécuter, mais ce pouvoir est absent d’un contrat de vente.
  • Une entreprise est une structure qui implique la décentralisation du pouvoir vers les employés.
  • Cela serait de l’esclavage. Un contrat de travail donne à l’entreprise l’autorité de diriger les activités de l’employé pendant des horaires spécifiques.
  • Le bureau n’est pas un actif propre à la relation, car quand la relation employeur-employée prend fin, un autre employé peut l’utiliser, de telle sorte qu’il a toujours de la valeur pour l’entreprise.
  • Un contrat de travail donne à l’employeur l’autorité de diriger les activités de l’employé, alors qu’un contrat de vente transfère les droits de propriété et n’engage pas les parties pour des actions futures.
  • Les entreprises représentent une concentration de pouvoir économique entre les mains des propriétaires et des dirigeants.

6.2 L’argent des autres : la séparation de la propriété et du contrôle

Les profits de l’entreprise reviennent légalement à ceux qui possèdent les actifs de l’entreprise, comme les biens d’équipement. Les propriétaires dirigent les autres acteurs de l’entreprise afin que leurs actions contribuent à générer des profits, qui accroissent à leur tour la valeur des capitaux de l’entreprise et donc la richesse des propriétaires.

créancier résiduel
La personne qui reçoit le revenu net d’une entreprise ou d’un autre projet après le paiement de tous les coûts contractuels (par exemple, le coût d’employer des salariés ou de payer des taxes).

Les propriétaires détiennent tout ce qui reste après que les recettes (issues de la vente des produits) ont été utilisées pour payer les salariés, les dirigeants, les fournisseurs, les créanciers et les impôts. Le profit est le résidu : c’est-à-dire ce qui reste des recettes après ces paiements. Les propriétaires le réclament, c’est pour cela qu’on les appelle les créanciers résiduels. Les dirigeants (à moins qu’ils soient également propriétaires) ne sont pas des créanciers résiduels, et les salariés non plus.

Cette répartition des recettes a une implication importante. Si les dirigeants ou les employés font bien leur travail et augmentent ainsi les recettes de l’entreprise, cela bénéficiera aux propriétaires, mais pas aux dirigeants et salariés (à moins qu’ils reçoivent une promotion, un bonus ou une augmentation de salaire). C’est une des raisons pour lesquelles nous considérons l’entreprise comme un espace au sein duquel tous les acteurs n’ont pas les mêmes intérêts.

Dans les petites entreprises, les propriétaires sont souvent également les dirigeants, responsables des décisions opérationnelles et stratégiques. Prenons l’exemple d’un restaurant détenu par un unique propriétaire : il décide du menu, des heures de service, des stratégies marketing, du choix des fournisseurs, du nombre d’employés et de leur salaire. Dans la plupart des cas, le propriétaire essayera de maximiser les profits de l’entreprise en fournissant le type de nourriture et d’ambiance que les clients apprécient, à des prix compétitifs. Contrairement à Apple, le propriétaire ne peut pas sous-traiter la plonge ou le service dans des endroits où les salaires sont moins élevés.

action
Une partie des actifs d’une entreprise qui peut être échangée. Cela donne à l’actionnaire le droit de recevoir une part des profits de l’entreprise et de bénéficier d’une hausse de la valeur des actifs de l’entreprise. Connu également sous le terme : action ordinaire.

Les grandes sociétés ont généralement de nombreux propriétaires. La plupart ne jouent aucun rôle dans la gestion de l’entreprise. Les propriétaires de l’entreprise sont des individus et des institutions, comme les fonds de pension, qui détiennent les actions émises par l’entreprise. En émettant des actions auprès du grand public, une entreprise peut mobiliser du capital pour financer sa croissance, laissant les décisions stratégiques et opérationnelles à un groupe relativement restreint de dirigeants spécialisés.

Ces décisions incluent la nature, le lieu et les moyens de production, ainsi que le niveau des salaires à verser aux employés et dirigeants. Les plus hauts dirigeants d’une entreprise décident également de la part des profits distribuée aux actionnaires sous forme de dividendes et de la part non distribuée consacrée au financement de la croissance de l’entreprise. Bien sûr, les propriétaires bénéficient de la croissance de l’entreprise, car la valeur des actions qu’ils détiennent augmente avec sa croissance.

séparation de la propriété et du contrôle
La caractéristique de certaines entreprises au sein desquelles les dirigeants forment un groupe distinct des propriétaires.

Lorsque des dirigeants décident de l’utilisation des fonds apportés par d’autres personnes (les propriétaires), on parle de séparation de la propriété et du contrôle.

Cette séparation de la propriété et du contrôle peut provoquer un conflit entre les intérêts en présence.

Les décisions des dirigeants ont des incidences sur les profits et donc sur les revenus des propriétaires. Cependant, il n’est pas toujours dans l’intérêt des dirigeants de chercher à maximiser les profits. Il peut leur arriver de prendre des décisions qui les avantagent, au détriment des propriétaires. Les dirigeants peuvent par exemple chercher à dépenser autant que possible avec leur carte de crédit professionnelle, ou bien chercher à accroître leur pouvoir et leur prestige en essayant de bâtir un empire industriel, même si cela va à l’encontre des intérêts des actionnaires.

Même un propriétaire dirigeant lui-même son entreprise n’est pas obligé de maximiser ses profits. Le propriétaire d’un restaurant peut choisir les menus en fonction de ses goûts ou recruter des amis pour le service. Mais, contrairement aux dirigeants, si cela se traduit par une diminution des profits, c’est lui qui en supporte le coût.

Au 18e siècle, Adam Smith avait observé la tendance des hauts dirigeants à servir leurs propres intérêts plutôt que ceux des actionnaires. Voici ce qu’il disait des dirigeants de ce que l’on désignait alors sous le terme de sociétés par actions :

« [E]n étant les gestionnaires de l’argent d’autrui plutôt que de leur propre argent, on ne peut guère s’attendre à ce qu’ils le surveillent avec la même vigilance anxieuse que les associés d’une [entreprise dirigée par ses propriétaires] le font s’agissant de leur propre argent  […] Ainsi, la négligence et la profusion vont, plus ou moins, toujours prévaloir dans la gestion des affaires d’une telle société. » (La Richesse des Nations, 1776)

passager clandestin
Comportement qui consiste à bénéficier des contributions d’autrui à un projet coopératif sans y contribuer soi-même.

Smith n’avait pas vu nos entreprises modernes, mais il avait compris les problèmes engendrés par la séparation de la propriété et du contrôle. Les propriétaires peuvent inciter les dirigeants à servir leurs intérêts de deux façons. Ils peuvent rédiger les contrats de façon que la rémunération des dirigeants dépende de la performance du cours de l’action de l’entreprise. Par ailleurs, le conseil d’administration, qui représente les actionnaires de l’entreprise et qui est généralement composé des propriétaires détenant une part substantielle de l’entreprise (comme le représentant d’un fonds de pension), peut surveiller les performances des dirigeants. Le conseil d’administration a le pouvoir d’évincer ces derniers, et les actionnaires ont le droit de remplacer les membres du conseil d’administration. Les propriétaires des grandes entreprises avec de nombreux actionnaires exercent rarement leurs droits, notamment car les actionnaires forment un groupe très hétérogène, difficile à coordonner pour la prise de décision. Cependant, il arrive que ce problème de passager clandestin soit surmonté, et qu’un actionnaire ayant beaucoup de parts dans une entreprise organise une révolte d’actionnaires dans le but de changer ou d’influencer les instances dirigeantes.

Lorsque nous modélisons l’entreprise comme un acteur, nous faisons souvent l’hypothèse qu’elle maximise ses profits. C’est une simplification, mais qui est raisonnable dans de nombreux cas.

Question 6.2 Choisissez la ou les bonnes réponses

Laquelle des propositions suivantes sur la séparation de la propriété et du contrôle est correcte ?

  • Lorsque la propriété et le contrôle d’une entreprise sont séparés, les dirigeants deviennent créanciers résiduels.
  • Les dirigeants travaillent toujours pour maximiser le profit de l’entreprise.
  • Une manière de traiter le problème associé à la séparation de la propriété et du contrôle est d’offrir aux dirigeants un salaire qui dépend des performances du cours de l’action de l’entreprise.
  • Lorsqu’une entreprise est la propriété d’un grand nombre d’individus, leur supervision des performances des dirigeants est efficace.
  • Les propriétaires (actionnaires) sont les créanciers résiduels.
  • Les dirigeants peuvent choisir d’agir d’une manière qui leur est bénéfique, aux dépens des propriétaires.
  • Rémunérer selon la performance est une méthode répandue pour inciter les dirigeants à maximiser la valeur de l’entreprise.
  • Lorsqu’il y a de nombreux propriétaires, il n’y a pas seulement un problème de coordination, mais aussi un problème de passager clandestin : chaque propriétaire compte sur les autres pour supporter le coût de surveiller les dirigeants (et au final, personne ne le fait).

6.3 Le travail des autres

L’entreprise ne fait pas que gérer, selon l’expression d’Adam Smith, « l’argent des autres ». Ceux qui prennent les décisions au sein de l’entreprise décident également de l’utilisation faite du travail des autres : les efforts de leurs employés. Les gens décident de s’engager dans une entreprise car cela leur procure plus d’avantages que de ne pas y travailler. Comme dans toutes les interactions économiques volontaires, il existe des gains mutuels. Mais, de la même façon que des conflits surviennent entre les propriétaires et les dirigeants, il y aura généralement des divergences entre les propriétaires et les dirigeants, d’un côté, et les employés, de l’autre. Ces conflits vont notamment porter sur l’utilisation que l’entreprise fait de la force, de la créativité, et des autres compétences de ses employés.

Les profits d’une entreprise (avant imposition) dépendent de trois choses :

Nous nous concentrons ici sur la manière dont les entreprises tentent de minimiser le coût d’acquisition du travail nécessaire à la production des biens et services qu’elles vendent. Dans l’Unité 2, nous avons vu comment une entreprise peut accroître sa production sans augmenter ses coûts en adoptant une nouvelle technologie. Dans l’Unité 7, nous étudierons ses décisions de vente.

Le recrutement d’employés est d’une autre nature que l’achat de biens ou de services. Lorsque l’on achète une chemise ou que l’on paye quelqu’un pour tondre son gazon, ce que l’on obtient en échange du paiement est clairement défini. Si le bien ou le service n’est pas fourni, on ne paie pas, et si l’on a déjà payé, il est possible d’aller devant la justice pour obtenir remboursement.

Mais une entreprise ne peut pas rédiger un contrat de travail exécutoire spécifiant les tâches exactes que les employés devront réaliser pour être payés. Cela tient à trois raisons :

Pour comprendre le dernier point, prenons l’exemple d’un propriétaire de restaurant qui souhaiterait que son personnel serve les clients de façon agréable. Il serait difficile pour un tribunal de décider si le propriétaire peut effectuer une retenue sur salaire parce qu’un serveur n’a pas assez souri.

contrat incomplet
Un contrat qui ne spécifie pas, de façon exécutoire, chaque aspect de l’échange qui a une incidence sur les intérêts des deux parties à l’échange (et des autres).

Un contrat de travail omet nécessairement des éléments qui importent aux employés et au propriétaire : savoir si le travailleur fournira l’effort attendu, et combien de temps il restera dans l’entreprise. L’incomplétude des contrats explique en partie le fait que les entreprises n’adoptent généralement pas la stratégie de proposer le salaire le plus bas possible qui permettrait de minimiser le coût d’acquisition du travail nécessaire à la production.

Exercice 6.2 Contrats incomplets

Pensez à deux ou trois professions qui vous sont familières, peut-être un enseignant, un vendeur, un infirmier ou un policier.

Dans chaque cas, expliquez pourquoi le contrat de travail est nécessairement incomplet. Quels sont les aspects importants de l’emploi de chacun – les choses que l’employeur voudrait voir son employé faire ou ne pas faire – qui ne peuvent pas être couverts dans le contrat ou, s’ils le sont, ne sont pas exécutoires ?

Les grands économistes Karl Marx

John Mayall, public domain, via Wikimedia Commons Adam Smith, qui écrivait à la naissance du capitalisme au 18e siècle, en devint le plus célèbre défenseur. Karl Marx (1818–1883), qui observa la progression du capitalisme dans les villes industrielles d’Angleterre, en fut son plus célèbre opposant.

Né en Prusse (qui fait aujourd’hui partie de l’Allemagne), il se fit d’abord remarquer au lycée jésuite pour son esprit de rebellon. En 1842, il devient rédacteur et éditeur de la Gazette rhénane, un journal de gauche qui fut par la suite interdit par le gouvernement. Il déménagea ensuite à Paris et rencontra Friedrich Engels, avec lequel il a collaboré pour écrire le Manifeste du Parti communiste (1848). Installé à Londres en 1849 avec sa femme Jenny, le couple vit d’abord dans la pauvreté. Marx travaille alors pour le New York Tribune, où il écrit des articles traitant des événements politiques en Europe.

Pour Marx, le capitalisme n’est qu’une énième étape dans la succession de modes de production que les Hommes ont connu depuis la Préhistoire. Il observe que les inégalités ne sont pas propres au capitalisme – c’était déjà une composante de l’esclavage, du féodalisme et de la plupart des autres modes de production économique – et se rend compte également que le capitalisme génère des mutations permanentes et une croissance de la production.6

Marx fut le premier économiste à comprendre pourquoi l’économie capitaliste fut la période la plus dynamique de l’histoire humaine. Il remarqua que les changements permanents résultent des stratégies développées par les capitalistes pour survivre : introduction de nouvelles technologies et de nouveaux produits, réduction des coûts et réinvestissement des profits dans des entreprises en expansion permanente.

D’après lui, ces changements permanents provoquent inévitablement des conflits entre les employeurs et les travailleurs. L’achat et la vente de biens sur un marché apparaissent comme des transactions d’égal à égal : aucun n’étant en position d’imposer à l’autre d’acheter ou de vendre. Sur le marché du travail, sur lequel les propriétaires du capital sont les acheteurs et les travailleurs les vendeurs, l’apparence de liberté et d’égalité n’est, pour Marx, qu’une illusion.

Les employeurs n’achètent pas le travail de l’employé, car il ne peut pas être acheté, comme nous l’avons vu dans cette unité. En revanche, le salaire permet à l’employeur de louer le travailleur et de lui donner des ordres au sein de l’entreprise. Les travailleurs ne sont pas enclins à désobéir, car ils peuvent perdre leur travail et rejoindre, selon l’expression utilisée par Marx dans Le Capital (1867), « l’armée de réserve » des chômeurs. Marx pensait que le pouvoir exercé par les employeurs sur les travailleurs était un défaut majeur du capitalisme.7

Le Capital est un ouvrage long couvrant de nombreux sujets, mais vous pouvez utiliser cet outil de recherche pour trouver les passages qui vous intéressent.

Marx a également eu une influence remarquable en histoire, en science politique et en sociologie. Il pensait que l’histoire était déterminée par l’interaction entre la rareté, le progrès technologique et les institutions économiques. Il croyait aussi que les conflits politiques prenaient leur source dans des conflits relatifs à la distribution des revenus et à l’organisation des institutions économiques. Selon lui, le capitalisme, en organisant la production et l’allocation sur des marchés anonymes, créait des individus atomisés plutôt que des communautés intégrées.

Récemment, les économistes sont revenus sur les thèmes traités par Marx afin d’expliquer les crises économiques actuelles. On retrouve parmi ces sujets : l’entreprise comme espace de conflits et d’exercice du pouvoir (traité dans cette Unité), le rôle du progrès technologique (Unités 1 et 2) et les problèmes créés par les inégalités (Unité 19).

rémunération à la pièce
Un type d’emploi où l’employé est payé une somme fixe pour chaque unité produite.

Pourquoi les entreprises ne peuvent-elles pas simplement payer les travailleurs en fonction de leur productivité ? Par exemple, une usine textile pourrait payer ses travailleurs 2 $ pour chaque vêtement cousu. Ce mode de rémunération, appelé rémunération à la pièce, se veut incitatif : les employés sont mieux payés s’ils produisent plus de vêtements.

À la fin du 19e siècle, la rémunération à la pièce concernait plus de la moitié des travailleurs des manufactures américaines, mais ce n’est plus du tout le cas dans les économies modernes. Au début du 21e siècle, moins de 5 % des travailleurs des industries manufacturières aux États-Unis sont rémunérés à la pièce, et ce chiffre est encore plus faible hors du secteur manufacturier.8

De nos jours, pourquoi la plupart des entreprises n’utilisent-elles pas cette méthode simple pour inciter leurs salariés à un effort élevé ?

Si la rémunération à la pièce n’est pas envisageable, quelle autre méthode pourrait motiver les travailleurs à produire un niveau d’effort élevé ? Comment une entreprise peut-elle inciter les travailleurs à être performants même avec un salaire horaire fixe, ne dépendant pas de la quantité produite ? De même que les propriétaires de l’entreprise protègent leurs intérêts en faisant dépendre la rémunération des dirigeants de la valeur de l’action de l’entreprise, les dirigeants mettent en place des incitations pour que leurs salariés soient efficaces.

Question 6.3 Choisissez la ou les bonnes réponses

Parmi les propositions suivantes, quelles sont les raisons pour lesquelles les contrats de travail sont incomplets ?

  • Une entreprise ne peut pas rédiger un contrat empêchant un employé de partir.
  • Une entreprise ne peut pas spécifier chaque éventualité dans un contrat.
  • Une entreprise n’est pas capable d’observer précisément si un employé remplit son contrat.
  • Le contrat n’est pas terminé.
  • Un employé quittant l’entreprise peut être coûteux pour cette dernière, mais c’est le droit de l’employé.
  • Puisque l’entreprise ne peut pas savoir à l’avance toutes les tâches qu’elle assignera à un employé, le contrat est nécessairement incomplet.
  • Puisque l’effort ou la qualité du travail d’un individu ne peut pas être vérifié et mesuré parfaitement, cela ne peut pas être spécifié dans un contrat.
  • Les contrats de travail sont généralement de long terme. Un contrat incomplet n’est pas un contrat qui n’est pas terminé, mais un contrat qui ne spécifie pas complètement tous les aspects importants de la relation entre les parties.

6.4 Rentes d’emploi

De nombreuses raisons peuvent expliquer que les individus s’impliquent dans leur travail. Pour beaucoup, le sens du travail bien fait est une récompense en soi ; faire autrement irait à l’encontre de leur éthique de travail. Même pour ceux qui ne sont pas intrinsèquement motivés à travailler bien et beaucoup, un sentiment de responsabilité vis-à-vis des collègues ou vis-à-vis de l’employeur peut constituer une motivation importante.

Pour d’autres, travailler dur est simplement une façon de montrer sa gratitude à un employeur qui fournit de bonnes conditions de travail. Dans d’autres cas encore, l’entreprise est capable de mesurer facilement la production effective de certaines équipes – dans une compagnie aérienne par exemple, le pourcentage de départs à l’heure – et peut accorder un bonus au groupe qui sera ensuite partagé entre ses membres.

Il existe cependant une autre raison permettant d’expliquer l’implication des personnes dans leur travail : la peur de perdre leur emploi, ou de rater une opportunité de promotion à un poste mieux rémunéré et mieux protégé.

Les lois et les pratiques concernant les licenciements pour motif valable (c’est-à-dire un licenciement en raison d’une qualité de travail trop faible ou inadéquate, et non en raison d’une demande insuffisante pour les produits de l’entreprise) varient entre pays. Dans certains pays, les propriétaires de l’entreprise ont le droit de licencier un employé à n’importe quel moment, tandis que dans d’autres, le licenciement est difficile et coûteux. Mais même lorsque les licenciements pour motif valable sont très encadrés, les employés ont des raisons de craindre les conséquences de ne pas travailler à la hauteur des attentes de l’employeur. Un tel travailleur, par exemple, pourrait être dans l’impossibilité d’atteindre une position dans l’entreprise lui permettant de ne pas craindre un licenciement lorsqu’une insuffisance de la demande pour la production de l’entreprise causera une vague de licenciements.

Est-ce que la possibilité de perdre leur travail importe aux employés ?

rente d’emploi
La rente économique qu’un travailleur reçoit quand la valeur nette de son emploi excède la valeur nette de son alternative de second rang (c’est-à-dire, être au chômage). Connu également sous le terme : coût de la perte d’emploi.

Si les entreprises payaient les salariés au salaire le plus faible possible pour qu’ils acceptent de travailler, la réponse serait non. Un tel salaire rendrait en effet les travailleurs indifférents entre rester en poste et le perdre. Mais en pratique, conserver leur emploi importe beaucoup aux travailleurs. Il y a une différence entre la valeur d’un emploi (prenant en compte tous les coûts et bénéfices que cela implique) et la valeur de la meilleure option suivante – qui est d’être au chômage et de devoir chercher un nouvel emploi. En d’autres termes, il existe une rente d’emploi.

Les rentes d’emploi peuvent bénéficier aux propriétaires et aux dirigeants de deux manières :

Notons qu’il est possible de recourir au même raisonnement à propos du recrutement des dirigeants par les propriétaires de l’entreprise. Si les propriétaires ont du pouvoir sur les dirigeants, c’est principalement parce qu’ils peuvent les licencier et éliminer leurs rentes d’emploi liées à leur fonction d’encadrement.

Comment les économistes apprennent des données Les dirigeants exercent le pouvoir

Ces exemples illustrent l’effet du pouvoir exercé par les dirigeants et les propriétaires.

  • Les économistes du travail Alan Krueger et Alexandre Mas ont levé le mystère derrière la dégradation de la qualité des pneus Bridgestone (Firestone), qui ont mis en danger les automobilistes et réduit les profits.9
  • Barbara Ehrenreich a travaillé, sous couverture, au salaire minimum dans des motels et restaurants pour observer les conditions de vie des personnes pauvres aux États-Unis.10
  • Polly Toynbee, une journaliste britannique, avait précédemment fait pareil au Royaume-Uni en 2003, en travaillant comme employée d’un centre d’appels et d’une maison de santé.11
  • Harry Braverman raconte l’histoire de ce qu’il appelle le processus de « déqualification », et montre comment le nivellement vers le bas des emplois participe d’une stratégie de maximisation des profits pour les employeurs.12

Quand les économistes sont d’accord Coase et Marx à propos de l’entreprise et ses employés

L’écrivain George Bernard Shaw (1856–1950) s’amusait du fait que « si l’on mettait tous les économistes bout à bout, ils seraient incapables de tirer une conclusion ».

C’est amusant, mais pas entièrement vrai.

Par exemple, les deux économistes majeurs du début du 19e siècle, Ricardo et Malthus, étaient des adversaires politiques. Ricardo prenait souvent le parti des entrepreneurs, par exemple en militant pour une libéralisation des importations de céréales en Grande-Bretagne afin d’abaisser les prix de la nourriture et permettre ainsi de réduire les salaires. Malthus s’y opposait et approuva les Corn Laws (lois sur le blé) qui restreignaient les importations de grains, une position approuvée par la noblesse terrienne. Pourtant, les deux économistes ont développé chacun de leur côté la même théorie de la rente foncière, toujours utilisée aujourd’hui.

De façon encore plus frappante, deux économistes ayant vécu à des siècles différents et aux orientations politiques opposées ont abouti à des analyses similaires de l’entreprise et ses employés.

Au 19e siècle, Marx compara la manière dont les acheteurs et les vendeurs interagissent volontairement sur un marché, d’une part, et le mode d’organisation hiérarchisé de l’entreprise, d’autre part. Dans l’entreprise, les employeurs donnent des ordres aux travailleurs et ces derniers les exécutent. Il définissait le marché comme « le jardin d’Éden des droits naturels de l’homme », mais critiquait l’entreprise « qui exploite autant que possible la force de travail ».

Lorsque Ronald Coase décéda en 2013, il fut qualifié par le magazine Forbes de « plus grand parmi les nombreux grands économistes de l’université de Chicago ». La devise de Forbes est : « L’outil capitaliste ». Quant à l’université de Chicago, elle est réputée pour être le centre de la pensée économique libérale.

Pourtant, tout comme Marx, Coase mettait l’accent sur le rôle central de l’autorité dans les relations contractuelles de l’entreprise :

« Prenez note de la nature du contrat selon lequel un [travailleur] intègre une entreprise… et accepte, contre une certaine rémunération, d’obéir aux directives de l’entrepreneur » (The nature of the firm, 1937).

Il faut se rappeler que Coase a également défini l’entreprise par sa structure politique : « Si un travailleur se déplace du service Y vers le service X, ce n’est pas à cause d’un changement de prix relatif, mais parce qu’on lui ordonne de le faire. » Coase cherchait à comprendre l’existence même des entreprises, citant son contemporain D. H. Robertson qui les avait décrites comme des « îlots de pouvoir conscient dans un océan de coopération inconsciente ».

Marx et Coase ont tous deux fondé leur analyse sur une observation empirique minutieuse et ont abouti à une compréhension similaire du fonctionnement hiérarchisé de l’entreprise. En revanche, ils n’étaient pas d’accord sur les conséquences de leurs observations : Coase pensait que la hiérarchie au sein de l’entreprise était un moyen de faire des affaires à moindre coût. Pour Marx, l’autorité coercitive du patron sur le travailleur limitait la liberté des employés. Au final, comme Malthus et Ricardo, Coase et Marx ont, malgré leurs désaccords, permis à la pensée économique d’avancer grâce à une idée commune.

Mesurer le coût de la perte d’emploi

Il faut retenir qu’une rente mesure la valeur d’une situation (votre emploi actuel, par exemple) par rapport à ce que vous obtiendriez si la situation actuelle n’était plus possible.

Pour calculer la rente d’emploi – ou, en d’autres termes, le coût de la perte d’emploi –, il faut faire la somme de tous les coûts et bénéfices associés au fait de travailler par rapport à une situation de chômage et de recherche d’un autre emploi.

Il existe des coûts associés au travail, comme :

Cependant, il y a aussi de nombreux bénéfices, qui seraient perdus en cas de licenciement :

Comment les économistes apprennent des données Quelle est l’ampleur des rentes d’emploi ?

Même en laissant de côté les coûts psychologiques et sociaux de la perte d’emploi, très importants mais complexes à mesurer, les autres coûts de la perte d’emploi (la taille des rentes d’emploi) s’avèrent difficiles à estimer.

expérience naturelle
Une étude empirique qui exploite des groupes de comparaison advenus naturellement et où les chercheurs n’ont pas la capacité d’assigner des participants à des groupes de traitement et de contrôle, comme c’est le cas dans les expérimentations conventionnelles. Parfois, des différences de législations, de politiques publiques, de climats et d’autres évènements peuvent offrir l’opportunité d’analyser les populations comme si elles avaient fait partie d’une expérience. La validité de telles études repose sur le postulat que l’allocation des sujets aux groupes de contrôle et de traitement produits naturellement peut être considérée comme aléatoire.

Est-il possible de comparer la situation économique des travailleurs ayant actuellement un emploi avec la situation économique de ceux qui n’en ont pas ? Non, car les chômeurs se distinguent des autres par des capacités et des compétences différentes. Ainsi, des chômeurs retrouvant un emploi seraient probablement moins bien payés (en moyenne) que ceux en activité.

Quand une entreprise fait faillite ou licencie massivement, elle constitue une expérience naturelle précieuse pour les économistes. Il est possible de comparer les gains des travailleurs avant et après ces licenciements importants. Quand une usine ferme parce que la maison-mère décide de relocaliser sa production dans une autre partie du monde par exemple, quasiment tous les travailleurs sont mis à pied, et pas seulement ceux qui étaient le plus susceptibles de perdre leur emploi en raison d’une qualité de travail insatisfaisante.13 14

Louis Jacobson, Robert Lalonde et Daniel Sullivan se sont appuyés sur une expérience naturelle de la sorte pour estimer le coût de la perte d’un emploi. Ils se sont penchés sur le sort de travailleurs expérimentés (qui n’avaient pas été embauchés récemment) travaillant à temps plein avant de faire l’objet d’un plan de licenciement massif en 1982 dans l’État américain de Pennsylvanie. En dollars de 2014, ces travailleurs gagnaient en moyenne 50 000 $ par an en 1979. Ceux qui ont réussi à trouver un autre emploi moins de trois mois après leur licenciement ont consenti à une baisse de salaire, et gagnaient en moyenne seulement 35 000 $ par an. Le licenciement leur a coûté une perte de revenus à hauteur de 15 000 $.15

Quatre ans plus tard, ils gagnaient toujours 13 300 $ de moins que des travailleurs similaires, recevant initialement le même salaire mais n’ayant pas été licenciés. Ainsi, en cinq ans, ils avaient perdu l’équivalent d’une année de leur ancien salaire à la suite de leur licenciement.

Beaucoup d’entre eux, bien sûr, n’ont pas retrouvé d’emploi du tout. Ils ont subi des coûts encore plus importants.

L’année 1982 ne fut pas une année propice à la recherche d’emploi en Pennsylvanie. Toutefois, d’autres études (dans l’État du Connecticut entre 1993 et 2004, par exemple) semblent indiquer que, même dans des périodes plus favorables, les rentes pour les salariés restent suffisamment importantes pour que les travailleurs craignent de les perdre.

Question 6.4 Choisissez la ou les bonnes réponses

Parmi les situations d’emploi suivantes, lesquelles seront caractérisées par une rente d’emploi élevée, ceteris paribus ?

  • Dans un emploi offrant de nombreux bénéfices, comme un logement et une assurance maladie.
  • Lors d’un boom économique, quand le ratio des demandeurs d’emploi sur le nombre d’emplois vacants est faible.
  • Lorsque le travailleur est payé un salaire élevé parce qu’il est un comptable qualifié et qu’il y a une pénurie de compétences en comptabilité.
  • Lorsque le travailleur est payé un salaire élevé car les clients de l’entreprise le connaissent et lui font confiance.
  • Si le travailleur perd son emploi, tous ces bénéfices seront perdus, de telle sorte que la rente économique de l’emploi est élevée.
  • Le coût d’une perte d’emploi est faible, car il sera facile de trouver un autre emploi. La rente économique est donc faible.
  • Un comptable qualifié sera capable de trouver facilement un autre emploi avec un salaire similaire, donc la rente économique est faible.
  • Ce travailleur est payé un salaire élevé car les actifs propres à l’entreprise seraient perdus s’il partait. Les autres entreprises payeraient un salaire plus faible (du moins au début), donc la rente économique est élevée.

6.5 Déterminants de la rente d’emploi

Afin de construire un modèle illustrant la manière dont les rentes d’emploi peuvent être utilisées pour motiver les employés à travailler dur, nous prenons l’exemple de Maria, une employée gagnant 12 $ de l’heure dans un travail à temps plein (35 heures par semaine). Pour déterminer sa rente d’emploi, nous devons penser à la manière dont elle évalue deux aspects de son travail :

utilité
Un indicateur numérique de la valeur qu’un individu confère à un résultat possible, de sorte qu’un résultat avec une valeur supérieure sera toujours choisi par rapport à un résultat présentant une valorisation inférieure, lorsque les deux sont disponibles.

En utilisant le concept d’utilité introduit à l’Unité 3, nous pouvons dire que l’utilité de Maria est augmentée par les biens et services qu’elle peut acheter avec son salaire, mais diminuée par les désagréments liés au fait d’aller au travail et de travailler dur toute la journée – la désutilité liée au travail.

Sa désutilité du travail dépend de la quantité d’efforts qu’elle met dans son travail. Supposez qu’elle passe la moitié de son temps de travail à véritablement travailler, et l’autre moitié à faire d’autres choses, comme aller sur Facebook. Nous représentons cela par un niveau d’effort de 0,5. Travailler dur coûte l’équivalent de 2 $ par heure à Maria. Pour calculer sa rente d’emploi, nous devons d’abord trouver son utilité nette lorsqu’elle travaille et gagne 12 $, et la comparer à son utilité lorsqu’elle est au chômage et ne gagne rien.

Il s’agit de sa rente d’emploi horaire. La rente totale d’emploi (ou le coût de la perte d’emploi) dépend de la durée pendant laquelle elle s’attend à rester au chômage. Nous allons supposer que si elle perd son travail, elle peut s’attendre à rester au chômage pendant 44 semaines avant de trouver un nouveau poste. L’analyse de la Figure 6.2 montre comment calculer la rente.

Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Figure 6.2 Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Salaire de Maria

Le salaire horaire de Maria, après impôts et autres déductions, est de 12 $. À partir de maintenant (période 0), elle continuera à gagner ce salaire si elle conserve son travail, comme indiqué par la ligne horizontale sur le haut du graphique.

Figure 6.2a Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Désutilité du travail

Le niveau d’effort actuel de Maria est 0,5 : pendant la moitié du temps passé au travail, elle fait autre chose que travailler. L’effort qu’elle produit est équivalent à un coût pour elle de 2 $ par heure.

Figure 6.2b Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Bénéfice net de travailler

La différence entre son salaire et sa désutilité de l’effort correspond à la rente horaire qu’elle reçoit lorsqu’elle est employée.

Figure 6.2c Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Si Maria perd son emploi

Si Maria venait à perdre son emploi à la période 0, elle ne recevrait plus de salaires. Cette situation malheureuse perdurerait aussi longtemps qu’elle reste au chômage, comme indiqué par la ligne horizontale en bas du graphique.

Figure 6.2d Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Durée du chômage

Maria s’attend à rester au chômage 44 semaines, pendant lesquelles elle aurait travaillé 35 heures par semaine. C’est la durée pendant laquelle elle ne va pas recevoir de salaire (et ne va pas subir de désutilité liée au travail).

Figure 6.2e Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Maria trouve un emploi

Maria s’attend à trouver un autre emploi, au même salaire, après 44 semaines.

Figure 6.2f Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Rente d’emploi de Maria

L’aire colorée correspond au coût total de sa perte d’emploi associée à la période de chômage, c’est-à-dire à sa rente d’emploi.

Figure 6.2g Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire de 12 $, dans une économie sans allocation chômage.

Sa rente d’emploi totale correspond à sa rente d’emploi horaire multipliée par le nombre d’heures de travail qu’elle perdrait si son emploi prenait fin. Il s’agit de l’aire colorée sur la dernière image du graphique.

allocation chômage
Un transfert de l’État reçu par une personne au chômage. Connu également sous le terme : assurance chômage.

Les personnes qui perdent leur emploi peuvent généralement compter sur l’aide de leurs familles et amis pendant leur épisode de chômage. De plus, beaucoup d’économies sont organisées de façon que les chômeurs obtiennent des allocations chômage ou une autre aide financière de l’État. Dans les économies plus pauvres, les chômeurs peuvent obtenir un petit revenu en développant une activité indépendante informelle.

salaire de réserve
Ce qu’un employé pourrait obtenir comme salaire dans un autre emploi, ou via les allocations chômage ou tout autre type d’aide, s’il n’était pas employé dans son poste actuel.

Si Maria reçoit une allocation chômage (un revenu tiré de l’une des sources susmentionnées), cela compenserait partiellement le revenu salarial perdu. Supposons que, pendant que Maria est au chômage, elle reçoive une allocation équivalente à être payée 6 $ de l’heure pour une semaine de travail de 35 heures. Il s’agit de son salaire de réserve ce salaire est toujours disponible pour elle, de telle sorte qu’elle sera indifférente entre avoir un emploi la rémunérant 6 $ de l’heure et ne pas travailler. Dans la Figure 6.2, il n’y avait pas d’assurance chômage, et son salaire de réserve était 0. La Figure 6.3 montre comment l’introduction d’une assurance chômage affecte la rente d’emploi de Maria, en faisant l’hypothèse que son niveau d’effort et sa désutilité liée au travail restent inchangés.

Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire horaire de 12 $, dans une économie avec un système d’assurance chômage de 6 $ de durée illimitée

Figure 6.3 Rente d’emploi de Maria pour un niveau d’effort donné et un salaire horaire de 12 $, dans une économie avec un système d’assurance chômage de 6 $ de durée illimitée.

Notre calcul de la rente d’emploi devrait prendre en compte le salaire de réserve :

En prenant en compte la durée du chômage, il apparaît que :

En général, les allocations chômage ne durent pas éternellement : la famille et les amis ne seront pas capables d’aider Maria pour toujours, et l’assurance chômage de l’État est souvent limitée dans le temps. Si l’éligibilité de Maria aux allocations chômage à hauteur de 6 $ l’heure durait uniquement 13 semaines, son salaire de réserve ne serait pas 6 $ – elle ne serait pas indifférente entre un travail payé 6 $ par heure et être au chômage. Sa rente d’emploi serait plus élevée, et son salaire de réserve plus faible, car le niveau moyen d’allocation auquel elle peut s’attendre pendant la période de chômage de 44 semaines serait beaucoup plus faible que 6 $.

Exercice 6.3 Hypothèses du modèle

Comme dans tous les modèles économiques, notre représentation simplifiée de la rente d’emploi de Maria omet délibérément certains aspects du problème qui peuvent pourtant s’avérer importants. Par exemple, nous avons supposé que :

  • Maria trouve un emploi avec un salaire équivalent après sa période de chômage ;
  • elle ne fait face à aucun coût psychologique ou social lié au fait d’être au chômage.

Redessinez la Figure 6.2 pour montrer la manière dont la rente d’emploi serait modifiée si nous relâchions chacune de ces hypothèses. Supposez en particulier que :

  • Maria puisse seulement trouver un travail avec un salaire inférieur à 6 $ par heure après sa période de chômage ;
  • le fait d’être au chômage lui coûte psychologiquement 1 $ par heure. Quand elle est employée, elle gagne 2 $ par heure car la désutilité liée au travail a disparu. Ainsi, le gain net atteint 1 $.

Notre prochaine étape est l’étude des interactions sociales entre l’employeur (qui décide du salaire, connaissant la manière dont cela influence la rente d’emploi de Maria) et Maria, dont le choix du niveau d’effort à faire au travail est influencé par la rente.

Question 6.5 Choisissez la ou les bonnes réponses

Maria gagne 12 $ par heure dans son emploi actuel et travaille 35 heures par semaine. Sa désutilité de l’effort est équivalente à un coût de 2 $ par heure de travail. Si elle perd son travail, elle recevra une allocation chômage équivalente à 6 $ par heure. De plus, être au chômage a des coûts psychologiques et sociaux équivalents à 1 $ par heure. Dans ce cas :

  • La rente d’emploi horaire est de 3 $.
  • Le salaire de réserve de Maria est de 6 $ par heure.
  • La rente d’emploi de Maria, si elle peut obtenir un autre emploi au même niveau de salaire après 44 semaines de chômage, est de 6 160 $.
  • La rente d’emploi de Maria, si elle peut seulement obtenir un emploi avec un salaire plus faible après 44 semaines de chômage, est supérieure à 7 700 $.
  • Rente d’emploi horaire = salaire – allocation chômage – désutilité de l’effort + désutilité du chômage = 12 – 6 – 2 + 1 = 5 $. Il s’agit du bénéfice net horaire à être employé plutôt qu’au chômage.
  • Salaire de réserve de Maria = allocation chômage – désutilité du chômage = 6 – 1 = 5 $. Il s’agit du salaire pour lequel Maria est tout juste prête à renoncer à l’allocation chômage pour se mettre à travailler (mais pas assez pour qu’elle fasse des efforts !).
  • Rente d’emploi de Maria = 5 $ (rente d’emploi horaire) x 35 heures par semaine x 44 semaines = 7 700 $.
  • Si elle pouvait obtenir un emploi au même salaire après 44 semaines, la rente d’emploi de Maria serait 5 $ (rente d’emploi horaire) x 35 heures par semaine x 44 semaines = 7 700 $. Si le nouveau travail avait un salaire plus faible, sa rente d’emploi serait supérieure à 7 700 $.

6.6 Travail et salaires : le modèle du salaire d’efficience

Lorsque le coût de la perte d’emploi (la rente d’emploi) est important, les travailleurs sont prêts à travailler dur afin de réduire la probabilité de perdre leur emploi. En gardant constants les autres déterminants de la rente d’emploi, une entreprise peut augmenter le coût de la perte d’emploi, et donc l’effort réalisé par ses salariés, en augmentant les salaires.

Nous allons maintenant représenter cette interaction sociale au sein de l’entreprise par un jeu auquel participent les propriétaires (via leurs dirigeants) et les employés.

Rappelez-vous qu’un jeu est une description d’une interaction sociale, incluant :

Comme dans les autres modèles, nous ignorons certains aspects des interactions pour nous focaliser sur l’essentiel, selon le principe que parfois nous voyons plus en regardant moins.

Sur la scène de l’entreprise, la distribution des rôles concerne uniquement le propriétaire (l’employeur) et une seule employée, Maria. Le jeu est séquentiel (l’un des deux joueurs choisit en premier, comme dans le jeu de l’ultimatum vu dans la Section 10 de l’Unité 4) et est répété à chaque période de recrutement. Une partie se joue dans cet ordre :

  1. l’employeur choisit un salaire : il s’appuie sur ce qu’il sait de la réaction de ses salariés comme Maria à des niveaux plus ou moins élevés de salaire. Il l’informe qu’il l’engage en échange de ce salaire aussi longtemps qu’elle fournit un travail satisfaisant ;
  2. Maria choisit un niveau d’effort au travail : son choix intervient en réponse au salaire offert, en prenant en compte les coûts associés à la perte de son emploi si elle ne fait pas assez d’efforts.

Le gain pour l’employeur est le profit. Plus l’effort fourni par Maria est important, plus elle produit une quantité importante de biens et de services, et plus elle génère de profits. Le gain pour Maria est la valeur nette qu’elle accorde au salaire qu’elle reçoit, en prenant en compte l’effort qu’elle a réalisé.

équilibre de Nash
Un ensemble de stratégies, une par joueur dans le jeu, tel que la stratégie de chaque joueur est la meilleure réponse aux stratégies choisies par tous les autres.

Si Maria choisit son effort comme étant sa meilleure réponse possible à l’offre de l’employeur, et si l’employeur choisit le salaire qui maximise son profit étant donné la manière dont Maria réagit, leurs stratégies forment un équilibre de Nash.

En général, les employeurs engagent des personnes pour superviser leurs employés et installent des outils de contrôle, de façon à augmenter la probabilité que l’encadrement puisse, le cas échéant, découvrir si un employé ne travaille pas assez dur ou assez bien. Dans cet exemple, nous ignorerons ces coûts supplémentaires et nous supposerons simplement que l’employeur reçoit occasionnellement une information concernant le niveau d’effort et la qualité du travail d’un employé. Cela ne suffit pas pour rédiger un contrat fondé sur une rémunération à la tâche, mais cela permet tout de même de licencier quand un salarié ne donne pas satisfaction. Maria est consciente que ce risque s’éloigne si elle travaille en faisant suffisamment d’efforts.

Afin de décider quel salaire proposer, l’employeur a besoin de savoir comment l’effort au travail de l’employée changera avec des salaires élevés. C’est pourquoi nous allons étudier la décision de Maria en premier.

La meilleure réponse de l’employé

L’effort de Maria peut varier entre 0 et 1. Nous pouvons voir cela comme la fraction de chaque heure de travail qu’elle passe à travailler consciencieusement (le reste du temps, elle ne travaille pas). Un niveau d’effort de 0,5 indique qu’elle passe la moitié de sa journée de travail à des activités non liées au travail, comme aller sur Facebook, faire des achats en ligne ou juste regarder par la fenêtre.

Nous faisons l’hypothèse que le salaire de réserve de Maria est 6 $. Même si elle ne fait aucun effort (et ne subit donc aucune désutilité de l’effort, car elle passe sa journée sur Facebook et à rêver), un travail où elle serait payée 6 $ ne serait pas mieux pour elle que d’être au chômage. Elle serait donc indifférente entre conserver son travail et le perdre. Sa meilleure réponse à un salaire de 6 $ serait de ne faire aucun effort.

Que se passerait-il si elle gagnait un salaire plus élevé ?

Pour Maria, l’effort a un coût – la désutilité du travail – et un bénéfice : il augmente sa probabilité de rester employée et de conserver sa rente d’emploi. Dans le choix de son effort, elle doit trouver un équilibre entre les deux.

Un salaire plus élevé augmente la rente d’emploi et donc le bénéfice de l’effort. Ainsi, cela conduit Maria à choisir un niveau d’effort plus élevé. La meilleure réponse de Maria (l’effort qu’elle choisit) augmentera avec le niveau de salaire proposé par l’employeur.

fonction de meilleure réponse d’un travailleur (au salaire)
La quantité optimale de travail qu’un employé choisit de fournir pour chaque niveau de salaire offert par l’employeur.

La Figure 6.4 montre l’effort choisi par Maria pour chaque niveau de salaire, que l’on appelle courbe de meilleure réponse ou fonction de meilleure réponse. (Comme les fonctions de production de l’Unité 3, elle montre comment une variable, dans ce cas l’effort, dépend d’une autre, ici le salaire.)

Meilleure réponse de Maria au salaire. Le point J correspond à l’information de la Figure 6.3 (salaire = 12 $, effort = 0,5 et durée espérée de chômage si elle devait perdre son travail = 44 semaines).

Figure 6.4 Meilleure réponse de Maria au salaire. Le point J correspond à l’information de la Figure 6.3 (salaire = 12 $, effort = 0,5 et durée espérée de chômage si elle devait perdre son travail = 44 semaines).

Effort par heure

L’effort par heure, mesuré sur l’axe des ordonnées, varie entre 0 et 1.

Figure 6.4a L’effort par heure, mesuré sur l’axe des ordonnées, varie entre 0 et 1.

La relation entre effort et salaire

Si Maria est payée 6 $, elle ne soucie pas de perdre son emploi car son salaire de réserve est de 6 $. C’est pourquoi elle ne fait aucun effort pour un salaire de 6 $. Si elle est payée plus, elle fera plus d’efforts.

Figure 6.4b Si Maria est payée 6 $, elle ne soucie pas de perdre son emploi car son salaire de réserve est de 6 $. C’est pourquoi elle ne fait aucun effort pour un salaire de 6 $. Si elle est payée plus, elle fera plus d’efforts.

Meilleure réponse de la travailleuse

La courbe croissante indique l’effort fourni par Maria pour chaque valeur du salaire horaire sur l’axe des abscisses.

Figure 6.4c La courbe croissante indique l’effort fourni par Maria pour chaque valeur du salaire horaire sur l’axe des abscisses.

L’effet d’une augmentation de salaire lorsque l’effort est faible

Quand le salaire est faible, la courbe de meilleure réponse est pentue : une petite augmentation de salaire augmente l’effort de manière substantielle.

Figure 6.4d Quand le salaire est faible, la courbe de meilleure réponse est pentue : une petite augmentation de salaire augmente l’effort de manière substantielle.

Rendements marginaux décroissants

Pour des niveaux de salaires élevés, en revanche, une augmentation de salaire a un effet plus faible sur le niveau d’effort.

Figure 6.4e Pour des niveaux de salaires élevés, en revanche, une augmentation de salaire a un effet plus faible sur le niveau d’effort.

L’ensemble des possibles de l’employeur

La courbe de meilleure réponse est la frontière de l’ensemble des possibles de l’employeur en termes de combinaisons de salaire et d’effort fourni par ses employés.

Figure 6.4f La courbe de meilleure réponse est la frontière de l’ensemble des possibles de l’employeur en termes de combinaisons de salaire et d’effort fourni par ses employés.

Le TMT de l’employeur

La pente de la courbe de meilleure réponse est le taux marginal de transformation pour l’employeur de salaires plus élevés en niveau d’effort plus élevé de la part de l’employé.

Figure 6.4g La pente de la courbe de meilleure réponse est le taux marginal de transformation pour l’employeur de salaires plus élevés en niveau d’effort plus élevé de la part de l’employé.

Le point J dans la Figure 6.4 représente la situation de la Figure 6.3 étudiée à la fin de la section précédente. Le salaire de réserve de Maria est 6 $, elle est payée 12 $, et choisit un effort de 0,5.

La courbe de meilleure réponse est concave. Elle s’aplatit lorsque le salaire et le niveau d’effort augmentent. Cela s’explique par le fait que, quand le niveau d’effort s’approche de son maximum, la désutilité de l’effort s’accroît. Une rente d’emploi plus importante (et donc un salaire plus élevé) est nécessaire pour augmenter le niveau d’effort de l’employée.

Du point de vue du propriétaire ou de l’employeur, la courbe de meilleure réponse montre comme des rémunérations supérieures peuvent induire un effort plus élevé, mais avec des rendements marginaux décroissants. En d’autres termes, plus le salaire initial sera élevé, et plus le surcroît d’effort et de production obtenue par l’employeur, à la suite d’une augmentation de 1 $ du salaire horaire, sera faible.

La courbe de meilleure réponse est la frontière de l’ensemble des combinaisons possibles de salaire et d’effort que l’entreprise peut obtenir de ses employés. La pente de sa frontière est le taux marginal de transformation du salaire en effort.

Le salaire le plus faible que l’entreprise pourrait fixer pour Maria serait son salaire de réserve, 6 $. À ce point, la courbe de meilleure réponse touche l’axe des abscisses et l’effort est zéro. Nous voyons donc que l’entreprise n’offrirait jamais le salaire le plus faible possible, car Maria ne travaillerait pas.

Leibniz : La fonction de meilleure réponse du travailleur

Nous avons tracé la fonction de meilleure réponse sur la Figure 6.4 en faisant l’hypothèse que la période de chômage durera probablement 44 semaines. Si cette durée attendue venait à changer, la fonction de meilleure réponse changerait également. Si les conditions économiques devaient se dégrader, augmentant la durée de chômage, la rente d’emploi de Maria serait plus élevée. Pour n’importe quel niveau de salaire donné, sa meilleure réponse serait alors d’exercer un niveau d’effort plus important.

Question 6.6 Choisissez la ou les bonnes réponses

La Figure 6.4 représentait la courbe de meilleure réponse de Maria, lorsque la durée de chômage attendue est de 44 semaines. Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont correctes ?

  • Si la durée de chômage probable augmentait à 50 semaines, la meilleure réponse de Maria à un salaire de 12 $ serait un niveau d’effort supérieur à 0,5.
  • Si l’allocation chômage était abaissée, alors le salaire de réserve de Maria serait supérieur à 6 $.
  • Pour tous les niveaux de salaires indiqués sur le graphique, Maria n’exercera jamais le niveau maximum de l’effort horaire.
  • Augmenter le niveau d’effort de 0,5 à 0,6 requière une augmentation de salaire plus importante que pour augmenter le niveau d’effort de 0,8 à 0,9.
  • 0,5 est la meilleure réponse de Maria à un salaire de 12 $ lorsque la durée probable du chômage est de 44 semaines. Si cette durée augmente à 50 semaines, le coût d’une perte d’emploi est plus élevé, donc Maria fournira plus d’efforts pour le même salaire.
  • Si l’allocation chômage était diminuée, le salaire de réserve diminuerait pour s’établir en dessous de 6 $.
  • Le niveau d’effort maximum ne sera jamais fourni pour la fourchette de salaires indiquée.
  • Lorsque l’effort est plus faible, une augmentation de salaire plus faible est nécessaire pour augmenter l’effort de 0,1.

6.7 Salaire, effort et profits dans le modèle du salaire d’efficience

Maria n’est pas dans la situation d’Angela que Bruno pouvait forcer à travailler sous la menace d’une arme. Maria dispose d’un pouvoir de négociation car elle peut toujours partir – une option qu’Angela n’avait pas initialement.

C’est à Maria que revient le choix de son niveau d’effort au travail. Au mieux, l’employeur peut déterminer les conditions dans lesquelles Maria opère son choix. Propriétaires et dirigeants savent qu’ils n’obtiendront pas de Maria plus d’efforts que ce que prévoit la courbe de meilleure réponse dessinée sur la Figure 6.4. Le fait que cette courbe ait une pente ascendante montre que les employeurs doivent faire un compromis : ils ne peuvent obtenir plus d’efforts qu’en payant un salaire supérieur.

Comme nous l’avons vu dans l’Unité 2, pour maximiser les profits, les entreprises cherchent à minimiser les coûts de production. En particulier, elles veulent payer le prix le plus faible possible pour leurs facteurs de production. Une entreprise achetant du pétrole pour l’utiliser dans le processus de production va chercher un fournisseur lui vendant ce pétrole au prix le plus faible possible par litre ou, de manière équivalente, lui vendant la quantité de pétrole la plus importante par dollar. De même, Maria offre un facteur de production, et l’employeur voudrait l’acheter au prix le plus faible. Mais cela ne veut pas dire payer le salaire le plus faible possible. Nous savons déjà que si l’employeur payait le salaire de réserve, des travailleurs viendraient probablement (ils seraient indifférents entre travailler ou pas) mais ne feraient aucun effort.

Le salaire, w, est le coût pour l’employeur d’une heure du temps du travailleur. Mais ce qui importe pour la production n’est pas le nombre d’heures réalisées par Maria, mais le nombre d’unités d’effort : l’effort est le facteur de production dans le processus de production. Si Maria choisit de fournir 0,5 unité d’effort, et que son salaire horaire est w, le coût pour l’employeur d’une unité d’effort est 2w. En règle générale, si elle fournit e unités d’effort par heure, le coût d’une unité d’effort est w/e.

Pour maximiser les profits, l’employeur doit donc trouver une combinaison possible d’effort et de salaire qui minimise le coût par unité d’effort, w/e.

Une autre manière de dire la même chose est que l’employeur doit maximiser le nombre d’unités d’effort (parfois appelées « unités efficaces ») qu’il peut obtenir pour chaque dollar de coût salarial, e/w.

La ligne droite ascendante de la Figure 6.5 relie l’ensemble de points ayant le même ratio d’effort sur salaire, e/w. Si le salaire est de 10 $ par heure et que le travailleur fournit 0,45 unité d’effort par heure, l’employeur obtient 0,045 unité efficace par dollar. De manière équivalente, une unité d’effort coûte 10 $/0,45 = 22,2 $. L’employeur serait indifférent entre cette situation et une situation dans laquelle le salaire est de 20 $ avec un effort de 0,9 – le coût de l’effort est exactement le même pour chaque point situé sur la droite. Nous appelons cela une « droite d’isocoût » pour l’effort. De même que pour les droites d’isocoût de l’Unité 2, cette droite relie les points ayant les mêmes effets sur les coûts de l’employeur. Une autre manière de la voir est de la considérer comme une courbe d’indifférence pour l’employeur.

Courbes d’indifférence de l’employeur : courbes d’isocoût pour l’effort.

Figure 6.5 Courbes d’indifférence de l’employeur : courbes d’isocoût pour l’effort.

Une droite d’isocoût pour l’effort

Si w = 10 $ et e = 0,45, e/w = 0,045. Pour chaque point sur cette droite, le ratio effort sur salaire est le même. Le coût d’une unité d’effort est w/e = 22,22 $.

Figure 6.5a Si w = 10 $ et e = 0,45, e/w = 0,045. Pour chaque point sur cette droite, le ratio effort sur salaire est le même. Le coût d’une unité d’effort est w/e = 22,22 $.

La pente de la droite d’isocoût

La droite est ascendante, car un niveau d’effort supérieur doit être accompagné d’un salaire plus élevé, pour que le ratio e/w demeure inchangé. La pente est égale à e/w = 0,045, le nombre d’unités d’effort par dollar.

Figure 6.5b La droite est ascendante, car un niveau d’effort supérieur doit être accompagné d’un salaire plus élevé, pour que le ratio e/w demeure inchangé. La pente est égale à e/w = 0,045, le nombre d’unités d’effort par dollar.

D’autres droites d’isocoût

Sur une droite d’isocoût, la pente est e/w, mais le coût de l’effort est w/e. Une droite plus pentue correspond à un coût de l’effort plus faible, et une droite plus plate à un coût de l’effort plus élevé.

Figure 6.5c Sur une droite d’isocoût, la pente est e/w, mais le coût de l’effort est w/e. Une droite plus pentue correspond à un coût de l’effort plus faible, et une droite plus plate à un coût de l’effort plus élevé.

L’employeur préfère certaines droites à d’autres

Une droite plus pentue est associée à un coût de l’effort plus faible, et donc à des profits plus élevés pour l’employeur. Sur la droite d’isocoût la plus pentue, l’employeur obtient 0,7 unité d’effort pour un salaire de 10 $ (au point B), correspondant à un coût de l’effort de 10 $/0,7 = 14,29 $ par unité. Sur la droite du milieu, il obtient seulement 0,45 unité d’effort pour ce niveau de salaire, de sorte que le coût de l’effort est 22,22 $ et ses profits sont plus faibles.

Figure 6.5d Une droite plus pentue est associée à un coût de l’effort plus faible, et donc à des profits plus élevés pour l’employeur. Sur la droite d’isocoût la plus pentue, l’employeur obtient 0,7 unité d’effort pour un salaire de 10 $ (au point B), correspondant à un coût de l’effort de 10 $/0,7 = 14,29 $ par unité. Sur la droite du milieu, il obtient seulement 0,45 unité d’effort pour ce niveau de salaire, de sorte que le coût de l’effort est 22,22 $ et ses profits sont plus faibles.

La pente est le TMS

L’employeur est indifférent entre les différents points sur une droite d’isocoût. Comme les autres courbes d’indifférence, la pente de la droite d’isocoût pour l’effort représente le taux marginal de substitution : le taux auquel l’employeur est prêt à augmenter les salaires pour obtenir un effort plus élevé.

Figure 6.5e L’employeur est indifférent entre les différents points sur une droite d’isocoût. Comme les autres courbes d’indifférence, la pente de la droite d’isocoût pour l’effort représente le taux marginal de substitution : le taux auquel l’employeur est prêt à augmenter les salaires pour obtenir un effort plus élevé.

Afin de minimiser les coûts, l’employeur cherchera à atteindre la droite d’isocoût pour l’effort la plus pentue possible, où le coût d’une unité d’effort est le plus faible. Cependant, il ne peut pas imposer le niveau d’effort et doit donc choisir un point se trouvant sur la courbe de meilleure réponse de Maria.

Le mieux qu’il puisse faire est de choisir un salaire de 12 $ sur la droite d’isocoût tangente à la courbe de meilleure réponse de Maria (point A). Utilisez l’analyse de la Figure 6.6 pour voir comment l’employeur fixe le salaire.

Figure 6.6 L’employeur choisit le salaire pour minimiser le coût de l’effort.

Minimiser le coût de l’effort

Afin de maximiser ses profits, le propriétaire veut obtenir l’effort au coût le plus faible. Il cherchera à atteindre la droite d’isocoût la plus pentue possible. Cependant, comme il ne peut pas imposer le niveau d’effort, il doit choisir un point se trouvant sur la courbe de meilleure réponse du travailleur.

Figure 6.6a Afin de maximiser ses profits, le propriétaire veut obtenir l’effort au coût le plus faible. Il cherchera à atteindre la droite d’isocoût la plus pentue possible. Cependant, comme il ne peut pas imposer le niveau d’effort, il doit choisir un point se trouvant sur la courbe de meilleure réponse du travailleur.

C n’est pas le mieux que l’employeur puisse faire

Ce point pourrait-il être C ? Non. Il est évident qu’en payant un salaire plus élevé, le propriétaire pourrait bénéficier d’un ratio salaire-effort plus faible.

Figure 6.6b Ce point pourrait-il être C ? Non. Il est évident qu’en payant un salaire plus élevé, le propriétaire pourrait bénéficier d’un ratio salaire-effort plus faible.

Le point A est le mieux que l’employeur puisse faire

Le mieux qu’il puisse faire est la droite d’isocoût qui est tangente à la courbe de meilleure réponse du travailleur.

Figure 6.6c Le mieux qu’il puisse faire est la droite d’isocoût qui est tangente à la courbe de meilleure réponse du travailleur.

MRS = MRT

À ce point, le taux marginal de substitution (la pente de la droite d’isocoût pour l’effort) est égal au taux marginal de transformation de salaires plus élevés en effort supérieur (la pente de la fonction de meilleure réponse).

Figure 6.6d À ce point, le taux marginal de substitution (la pente de la droite d’isocoût pour l’effort) est égal au taux marginal de transformation de salaires plus élevés en effort supérieur (la pente de la fonction de meilleure réponse).

Point B

Les points sur des droites d’isocoût plus pentues, comme B, correspondent à des coûts plus faibles pour l’employeur, mais ne sont pas réalisables.

Figure 6.6e Les points sur des droites d’isocoût plus pentues, comme B, correspondent à des coûts plus faibles pour l’employeur, mais ne sont pas réalisables.

Coûts minimaux possibles

En conséquence, 12 $ est le salaire horaire que l’employeur devrait choisir afin de minimiser ses coûts et maximiser ses profits.

Figure 6.6f En conséquence, 12 $ est le salaire horaire que l’employeur devrait choisir afin de minimiser ses coûts et maximiser ses profits.

Sur la Figure 6.6, l’employeur choisira le point A, offrant un salaire horaire de 12 $ pour embaucher Maria, qui va alors exercer un effort de 0,5. L’employeur ne peut pas faire mieux que ce point : tous les points avec des coûts plus faibles sont irréalisables.

L’employeur minimise les coûts et maximise le profit au point où son TMS (la pente de sa courbe d’indifférence ou sa droite d’isocoût) est égal au TMT (la pente de la courbe de meilleure réponse, qui est sa frontière des possibles). Il doit arbitrer entre le compromis qu’il est prêt à faire entre salaire et effort, d’une part, et le compromis que la réponse de Maria l’oblige à faire, d’autre part.

Leibniz : Trouver le salaire maximisant les profits

Il s’agit d’un problème de choix sous contrainte, similaire à celui de l’Unité 3. Il s’agissait d’individus maximisant leur utilité qui choisissait leur temps de travail tel que TMS = TMT : la pente de leur courbe d’indifférence était égale à la pente de la frontière des possibles déterminée par la technologie de production.

salaire d’efficience
Le paiement qu’un employeur fait qui est supérieur au salaire de réserve d’un employé, afin de motiver ce dernier à fournir plus d’effort dans son travail que ce qu’il ne fournirait sinon. Voir également : modèle du salaire d’efficience, rente d’emploi.

Les salaires ainsi fixés par l’employeur sont parfois qualifiés de salaires d’efficience car l’employeur a conscience que les profits dépendent davantage du rapport e/w, les unités efficaces pour chaque dollar de coût salarial, que du coût d’une heure de travail.

modèle du salaire d’efficience
Un modèle qui explique comment les employeurs fixent les salaires de sorte à ce que les employés reçoivent une rente économique (aussi appelée rente d’emploi), ce qui les incite à travailler plus dur afin d’éviter un licenciement. Voir également : rente d’emploi, salaire d’efficience.

Que nous a appris le modèle du salaire d’efficience ?

chômage involontaire
Se dit d’une personne qui ne travaille pas, alors même qu’elle aurait préféré avoir un travail au regard des salaires et conditions de travail dont profitent les employés qui lui sont comparables. Voir également : chômage.

Chômage involontaire

Lorsque nous réfléchissons aux implications du modèle de salaire d’efficience pour l’économie, cela nous dit quelque chose d’autre, qui, de prime abord, pourrait sembler surprenant :

Il doit toujours y avoir du chômage involontaire.

Être involontairement au chômage signifie ne pas avoir d’emploi, bien que vous soyez désireux(se) de travailler pour le même salaire que celui obtenu par d’autres travailleurs semblables.

En développant notre modèle, nous avons fait l’hypothèse que Maria pouvait s’attendre à être au chômage pendant 44 semaines avant de recevoir une autre offre de salaire au même niveau. Mais le modèle implique qu’il doit y avoir une période prolongée de chômage.

Pour comprendre pourquoi, essayez d’imaginer un équilibre dans le jeu entre Maria et son employeur dans lequel il lui paye un salaire horaire de 12 $ et, si elle perdait son emploi, elle en trouverait immédiatement un autre avec un même niveau de salaire. Dans ce cas, la rente d’emploi de Maria serait de zéro : elle serait indifférente entre garder son emploi et le perdre. Dans ce cas, sa meilleure réponse serait de n’exercer aucun effort. Mais cela ne pourrait pas être un équilibre : l’employeur ne payerait pas 12 $ de l’heure une personne qui ne travaille pas !

S’il existait une situation avec un grand nombre d’emplois à 12 $ par heure disponible, et que personne n’était au chômage, une telle situation ne pourrait pas perdurer. Les employeurs décideraient d’offrir des salaires plus élevés afin de s’assurer que les travailleurs aient quelque chose à perdre, et donc décident de travailler dur. Cependant, en payant des salaires plus importants, ils ne seraient plus en mesure d’offrir autant de postes qu’auparavant. Les travailleurs perdant leur emploi ne seraient alors plus en mesure d’en trouver un nouveau aussi facilement : les postes seraient rares, et retrouver un emploi pourrait prendre plusieurs semaines ou mois. L’économie se serait déplacée vers un nouvel équilibre, avec des salaires plus élevés et l’existence d’un chômage involontaire. Les employés gagneraient 16 $ de l’heure, et ceux perdant leur emploi seraient prêts à en accepter un nouveau rémunéré 16 $ de l’heure, mais ne seraient pas en mesure d’en trouver un immédiatement.

À l’équilibre, aussi bien les salaires que le chômage involontaire doivent être suffisamment élevés, pour que la rente d’emploi soit suffisante pour induire les travailleurs à faire des efforts.

Le chômage est un sujet de préoccupation essentiel pour les électeurs et les décideurs politiques qui les représentent. Nous pouvons utiliser ce modèle pour étudier la manière dont les politiques publiques visant à enrayer le chômage, ou à fournir un revenu aux chômeurs, se répercutent sur les profits des entreprises et sur le niveau d’effort de leurs employés.

Exercice 6.4 L’employeur fixe le salaire

L’une des propositions ci-dessous affecterait-elle la courbe de meilleure réponse de Maria ou, s’agissant de l’entreprise, ses droites d’isocoût pour l’effort figurant dans la Figure 6.6 ? Si oui, expliquez comment.

  1. Le gouvernement décide d’augmenter les subventions pour la garde d’enfants octroyées aux parents qui travaillent, mais pas à ceux qui sont au chômage. Supposez que Maria ait un enfant et soit éligible à la subvention.
  2. La demande pour la production de l’entreprise augmente grâce au soutien de célébrités en assurant la promotion.
  3. Une innovation technologique rend le travail de Maria plus facile.

Question 6.7 Choisissez la ou les bonnes réponses

La Figure 6.6 représente l’équilibre du salaire d’efficience pour un travailleur et une entreprise. Selon ce graphique :

  • Le long de la droite d’isocoût tangente à la courbe de meilleure réponse, multiplier par deux le niveau d’effort horaire, de 0,45 à 0,90, augmenterait le profit de l’entreprise.
  • La pente de chaque droite d’isocoût représente le nombre d’unités d’effort par dollar.
  • Au point d’équilibre, le taux marginal de transformation associé à la droite d’isocoût est égal au taux marginal de substitution associé à la courbe de meilleure réponse du travailleur.
  • Les points C et A représentent tous les deux des équilibres de Nash, car ils sont situés sur la courbe de meilleure réponse.
  • Le long de la droite d’isocoût, doubler le niveau d’effort nécessite de doubler le salaire. Le coût de l’effort ne changerait pas, donc le profit ne changerait pas non plus.
  • Les droites d’isocoût ont un ratio d’effort sur salaire constant, e/w. Comme e est sur l’axe des ordonnées, et w est sur l’axe des abscisses, la pente est e/w, qui correspond au nombre d’unités d’effort par dollar.
  • Au point d’équilibre, le taux marginal de substitution entre un coût salarial plus élevé et un effort plus important sur la droite d’isocoût est égal au taux marginal de transformation de salaires plus élevés en un effort plus important sur la courbe de meilleure réponse du travailleur.
  • Au point C, le choix de l’effort fait par le travailleur est une meilleure réponse si l’employeur choisit ce salaire. Cependant, il ne s’agirait pas de la meilleure décision de l’employeur, étant donné la stratégie du travailleur pour le choix de son effort. Ce n’est donc pas un équilibre de Nash.

6.8 Le modèle en pratique : les propriétaires, les employés et l’économie

Jusqu’ici, nous avons regardé la manière dont l’employeur choisit un point sur la fonction de meilleure réponse. Toutefois, des changements de conjoncture économique ou des politiques publiques peuvent déplacer la fonction de meilleure réponse, vers la droite (ou vers le haut) ou bien vers la gauche (ou vers le bas).

L’incitation de l’employée à choisir un niveau d’effort élevé dépend de combien elle a à perdre (la rente d’emploi), ainsi que de la probabilité de perte. Le positionnement de la fonction de meilleure réponse dépend ainsi de :

Si l’un de ces facteurs change, la courbe de meilleure réponse se déplacera.

Imaginez, dans un premier temps, comment une augmentation du taux de chômage affecte la courbe de meilleure réponse. Quand le chômage est élevé, les travailleurs qui auront perdu leur travail pourront s’attendre à rester au chômage plus longtemps. Souvenez-vous que les allocations chômage (y compris le soutien de la famille et des amis) sont limitées, de sorte que plus la période de chômage attendue est longue, plus le niveau des allocations chômage par heure de travail perdue (ou par semaine) est faible. Une augmentation de la durée du chômage a donc deux effets :

La Figure 6.7 illustre les effets d’une hausse du chômage, ainsi que d’une augmentation des allocations chômage, sur la courbe de meilleure réponse.

La courbe de meilleure réponse dépend du niveau de chômage et des allocations chômage.

Figure 6.7 La courbe de meilleure réponse dépend du niveau de chômage et des allocations chômage.

Le statu quo

La position de la courbe de meilleure réponse dépend du salaire de réserve. Elle croise l’axe des abscisses à ce point.

Figure 6.7a La position de la courbe de meilleure réponse dépend du salaire de réserve. Elle croise l’axe des abscisses à ce point.

L’effet des allocations chômage

Une augmentation des allocations chômage augmente le salaire de réserve et déplace la courbe de meilleure réponse du travailleur vers la droite.

Figure 6.7b Une augmentation des allocations chômage augmente le salaire de réserve et déplace la courbe de meilleure réponse du travailleur vers la droite.

Une augmentation du chômage

Si le chômage augmente, la durée anticipée du chômage augmente. Le salaire de réserve du travailleur diminue donc et la courbe de meilleure réponse se déplace vers la gauche.

Figure 6.7c Si le chômage augmente, la durée anticipée du chômage augmente. Le salaire de réserve du travailleur diminue donc et la courbe de meilleure réponse se déplace vers la gauche.

L’effort change pour chaque niveau de salaire

Pour un salaire horaire donné, disons 18 $, les travailleurs varient le niveau d’effort selon le niveau du chômage et le montant des allocations chômage.

Figure 6.7d Pour un salaire horaire donné, disons 18 $, les travailleurs varient le niveau d’effort selon le niveau du chômage et le montant des allocations chômage.

Une augmentation du niveau de chômage déplace la courbe de meilleure réponse vers la gauche.

Une augmentation des allocations chômage déplace la courbe de meilleure réponse vers la droite, et a donc des effets opposés.

Les politiques économiques peuvent à la fois modifier le montant des allocations chômage et le taux de chômage (et donc, la durée passée au chômage). Elles sont souvent controversées. Un déplacement vers la droite de la fonction de meilleure réponse des employés favorise ces derniers, qui feront moins d’effort pour un salaire donné, tandis qu’un déplacement vers la gauche privilégie les propriétaires, qui bénéficieront des efforts de leurs employés à moindre coût, ce qui augmentera leurs profits.

Exercice 6.5 Effort et salaire

Supposez qu’avec la courbe de meilleure réponse correspondant au statu quo dans la Figure 6.7, l’entreprise choisisse le salaire qui minimise le coût de l’effort. La meilleure réponse du travailleur est un niveau d’effort de 0,6. Si le chômage augmente :

  1. L’effort sera-t-il plus élevé ou plus faible que 0,6 si l’entreprise ne modifie pas le salaire ?
  2. Si l’entreprise veut conserver un niveau d’effort de 0,6, comment doit-elle modifier le salaire proposé ?
  3. Si l’entreprise veut minimiser le coût de l’effort au nouveau niveau de chômage, de quelle manière le salaire doit changer ?

Comment les économistes apprennent des données Les travailleurs accélèrent quand l’économie ralentit

L’idée selon laquelle les rentes d’emploi constituent une incitation pour les salariés à travailler plus dur est mise en évidence par une étude menée par Edward Lazear (un conseiller économique de l’ancien président américain George W. Bush) et ses coauteurs. À partir de l’étude d’une seule entreprise pendant la crise financière mondiale, ils ont observé la façon dont l’encadrement et les employés ont réagi aux turbulences économiques. L’entreprise en question était spécialisée dans les services liés aux technologies, tels que le traitement des réclamations auprès des compagnies d’assurances, la notation de tests informatisés et les centres d’appels d’assistance technique ; elle opérait dans douze États américains. La nature du travail facilitait le suivi par la direction de la productivité des travailleurs, qui est une mesure de leur effort.

Cela a également permis à Lazear et à ses collègues d’exploiter les données de l’entreprise entre 2006 et 2010, afin d’analyser les effets sur la productivité des travailleurs de la pire récession depuis la Grande Dépression.

Quand le chômage augmenta, les travailleurs pouvaient logiquement craindre une plus longue période de chômage en cas de perte d’emploi. Durant la crise, les entreprises n’ont pas profité du rapport de force en leur faveur pour réduire les salaires, comme elles auraient pu le faire, car elles craignaient la réaction de leurs salariés.

Lazear et ses coauteurs ont en effet constaté que, dans l’entreprise étudiée, la productivité a considérablement augmenté pendant la crise financière, dans un contexte de risque accru de chômage. Une des explications possibles est que la productivité moyenne a pu croître car les dirigeants ont licencié les travailleurs les moins productifs. Toutefois, Lazear et ses coauteurs ont décelé que cette meilleure productivité était davantage attribuable à un effort accru des travailleurs. La gravité de la récession a augmenté la rente d’emploi pour les travailleurs, quel que soit leur niveau de salaire, et ils ont donc été incités à fournir plus d’efforts au travail. D’après le modèle que nous avons développé, nous prédirions donc un décalage de la courbe de meilleure réponse vers la gauche à la suite de la récession. Cela signifie que (à moins que les employeurs ne réduisent drastiquement les salaires) les travailleurs fournissent plus d’efforts. C’est apparemment ce qui s’est passé.16

Notre modèle montre que les employeurs auraient pu diminuer les salaires tout en maintenant une rente d’emploi suffisante pour motiver les salariés à travailler dur. Une récession antérieure a offert un éclairage sur cette question qui aide à expliquer la réticence à baisser les salaires en période de crise. L’économiste Truman Bewley était resté perplexe quand il constata que seule une poignée d’entreprises du nord-est des États-Unis avait diminué les salaires au cours de la récession du début des années 1990. La plupart des entreprises, comme celle étudiée par Lazear et ses collègues, n’ont pas du tout touché aux salaires.

Bewley s’est entretenu avec plus de 300 patrons, dirigeants syndicaux, consultants et conseillers d’orientation dans le nord-est des États-Unis. Il constata que les employeurs ont choisi de ne pas diminuer les salaires, car ils pensaient que cela jouerait de façon négative sur le moral des salariés, réduisant leur productivité et conduisant à des difficultés pour embaucher et garder la main-d’œuvre. Ils pensaient que cela coûterait au final plus cher à l’entreprise que la somme épargnée en réduisant les salaires.17

Exercice 6.6 Les résultats de Lazear

Utilisez le graphique de meilleure réponse pour présenter les résultats obtenus par Lazear et ses coauteurs dans leur étude de l’entreprise pendant la crise financière mondiale.

  1. Dessinez une courbe de meilleure réponse pour chacune des années suivantes et expliquez ce qu’elle illustre :
    1. la période d’avant-crise (2006) ;
    2. l’année de la crise (2007–2008) ;
    3. l’année après la crise (2009).

    Vous supposerez que l’employeur n’a pas ajusté les salaires.

  2. Peut-on expliquer pourquoi une entreprise ne réduit pas les salaires durant une récession ? Pensez aux travaux de Truman Bewley et aux données expérimentales sur la réciprocité dans l’Unité 4.

Exercice 6.7 Délocalisation

De nombreuses entreprises d’habillement ont choisi d’externaliser leur production au Bangladesh et dans d’autres économies à bas salaire. Montrez vos réponses aux questions suivantes dans un unique graphique :

  1. Tracez la courbe de meilleure réponse des travailleurs dans le pays d’origine à haut salaire en l’absence de délocalisation (avec le salaire sur l’axe des abscisses et l’effort sur l’axe des ordonnées).
  2. Sur le même graphique, montrez la courbe de meilleure réponse des travailleurs dans le pays étranger à bas salaire en l’absence de délocalisation (faites l’hypothèse que, dans les deux cas, les salaires sont mesurés en dollars).
  3. Montrez sur votre graphique la rémunération offerte par l’employeur du pays d’origine aux travailleurs du pays d’origine s’il n’est pas possible d’externaliser la production.
  4. Montrez sur votre graphique la rémunération offerte par l’employeur du pays d’origine aux travailleurs du pays à bas salaire s’il décide d’y externaliser la production (ignorez les coûts associés au déplacement de la production).
  5. Supposez maintenant que la délocalisation soit une pratique largement répandue dans de nombreuses entreprises de l’industrie du textile. Montrez la fonction de meilleure réponse pour les travailleurs du pays d’origine dans ces conditions. Expliquez pourquoi votre réponse diffère de celle de la question 1. Montrez ces résultats graphiquement.

Question 6.8 Choisissez la ou les bonnes réponses

Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont correctes ?

  • Si les allocations chômage augmentent, le coût minimum qu’un employeur doit payer pour une unité d’effort augmentera.
  • Si le salaire ne change pas, les employés vont travailler plus dur lors des périodes de fort chômage.
  • Si les travailleurs continuent de recevoir une allocation chômage indépendamment de la durée de leur période de chômage, une hausse du taux de chômage n’aura aucun effet sur la courbe de meilleure réponse.
  • Si la désutilité de l’effort d’un employé augmente, le salaire de réserve augmentera.
  • Une augmentation des allocations chômage décale la courbe de meilleure réponse vers la droite. L’employeur ne sera plus en mesure d’atteindre la courbe d’isocoût tangente à la courbe de meilleure réponse d’origine. Le coût de l’effort doit donc augmenter.
  • Dans les périodes de chômage élevé, le coût de la perte d’emploi est plus élevé. Pour tout niveau de salaire donné, les employés vont choisir un niveau d’effort plus élevé pour réduire la probabilité de perdre leur emploi.
  • Dans ce cas, une hausse du chômage n’affectera pas le salaire de réserve, mais augmentera le coût de la perte d’emploi. La courbe de meilleure réponse sera donc modifiée.
  • Au salaire de réserve, l’employé est indifférent entre être en emploi et être au chômage, et n’exerce aucun effort. Un changement de sa désutilité de l’effort n’aura donc aucun effet.

6.9 Un autre type d’organisation économique

coopérative (entreprise)
Une entreprise qui est majoritairement ou entièrement détenue par ses employés, qui ont donc la capacité de recruter et de renvoyer les dirigeants.

Même au sein des économies capitalistes, il arrive que l’organisation de certaines entreprises soit structurée de façon totalement différente de tout ce que nous avons analysé jusqu’à maintenant : les travailleurs sont les propriétaires des biens d’équipement et des autres actifs de l’entreprise, et choisissent les personnes qui dirigeront l’entreprise au quotidien. Cette forme d’organisation d’entreprise est appelée une coopérative de salariés ou une entreprise coopérative.18 19

Un exemple célèbre de coopérative est celui de la grande chaîne britannique de grands magasins John Lewis, fondée en 1864 et détenue en fiducie par ses salariés depuis 1950. Chaque salarié est un associé, et les conseils de salariés élisent cinq des sept membres du conseil d’administration de l’entreprise. Les avantages dont bénéficient les travailleurs (retraites, congés payés, congés sabbatiques de longue durée, activités sociales) sont généreux. Les profits de l’entreprise sont partagés sous forme de bonus chaque année, en proportion du salaire de chacun. Ce bonus atteint généralement 10 à 20 % de la rémunération, même après qu’une part significative des profits a été retenue pour de futurs investissements. John Lewis est une des entreprises de commerce de détail les plus rentables et solides du Royaume-Uni.

Les coopératives détenues par les travailleurs sont organisées de façon hiérarchique, comme les entreprises plus classiques, mais les instructions données par le sommet de la hiérarchie viennent de personnes qui doivent leur emploi aux travailleurs-propriétaires. En outre, la différence principale entre les entreprises dites « classiques » et les coopératives réside dans le fait que ces dernières nécessitent moins de superviseurs et de personnel d’encadrement pour s’assurer que les travailleurs-propriétaires travaillent dur et bien. Les collègues de travail ne toléreront pas un travailleur paresseux, car celui-ci réduit la part de profits des autres travailleurs. Si les coopératives sont aussi (sinon plus) productives que les entreprises dites « classiques », c’est en partie en raison du moindre besoin de supervision des travailleurs.

Les inégalités de salaires et de rémunération au sein de l’entreprise, par exemple entre les dirigeants et les ouvriers, sont traditionnellement moins importantes dans les coopératives que dans les entreprises classiques. Les coopératives tendent également à ne pas licencier de travailleurs lorsque l’économie entre en récession, fournissant ainsi à leurs travailleurs-propriétaires une forme d’assurance (souvent rendue possible par la diminution du nombre d’heures travaillées par chacun, plutôt qu’en mettant un terme à l’emploi de quelques-uns).

Les études de cas montrent que, dans ces entreprises inhabituelles détenues principalement par les travailleurs, le travail est effectué de façon plus intensive et avec moins de supervision. Bien que l’histoire récente fournisse de nombreux exemples de tentatives d’organisation d’entreprises s’éloignant du modèle classique, il reste difficile d’emprunter les fonds nécessaires à la mise en place et à la durabilité d’une coopérative. En effet, et comme nous le verrons dans l’Unité 10, les banques sont souvent réticentes à prêter des fonds (sauf à des taux d’intérêt très élevés) à des personnes disposant de peu de ressources.

Charles Fourier (1772–1837), un philosophe français, imagina un monde utopique dans lequel des individus vivraient dans des communautés de 1 600 à 1 800 membres, appelées « phalanges ». Fourier imagina que les membres feraient toutes les activités industrielles, artisanales et agricoles, et travailleraient dur car ils occuperaient les emplois qu’ils aiment. Qui allait s’occuper du nettoyage des égouts et des toilettes ou de l’épandage du lisier dans les jardins ? Fourier proposa de donner ces emplois aux enfants qui adorent jouer avec de la boue ! Des douzaines de phalanges ont existé au milieu du 19e siècle, dont plus de 40 aux États-Unis.

Exercice 6.8 Une coopérative détenue par les salariés

Sur la Figure 6.1, nous avions présenté les acteurs et la structure de décision d’une entreprise classique.

  1. En quoi les acteurs et la structure de décision de John Lewis diffèrent-ils de ceux d’une entreprise classique ?
  2. Tracez à nouveau la Figure 6.1 pour illustrer ces différences.

Les grands économistes John Stuart Mill

The Popular Science Monthly John Stuart Mill (1806–1873) fut l’un des philosophes et économistes les plus importants du 19e siècle. Dans son livre De la liberté (1859), il effectue un parallèle avec La Richesse des Nations d’Adam Smith en défendant la nécessité de limiter le pouvoir de l’État. Ses thèses restent influentes pour prôner les libertés individuelles et le respect de la vie privée.

Mill pensait que la structure d’une entreprise dite « classique » était un affront aux principes de liberté et d’autonomie individuelle. Dans ses Principes d’économie politique (1848), Mill estimait que les relations entre les propriétaires d’entreprise et les travailleurs étaient contre-nature : « Travailler pour les projets et au profit de quelqu’un d’autre, sans intérêt dans ce projet […] n’est pas satisfaisant pour des êtres humains intelligents et éduqués, même quand les salaires sont élevés », écrivait-il.20 21

Il attribuait l’existence de la relation classique employeur-employé au manque d’éducation de la classe ouvrière et prédisait que le développement de l’éducation et l’émancipation politique des travailleurs changeraient cette situation :

« Les relations de maître à travailleur seront progressivement remplacées par des relations de partenariat […] et peut-être finalement par des associations des travailleurs entre eux » (The Principles of Political Economy, 1848).

Exercice 6.10 Mill avait-il tort ?

Selon vous, pourquoi la vision de Mill d’une économie postcapitaliste organisée en coopératives détenues par les salariés ne s’est pas encore concrétisée ?

6.10 Principaux et agents : interactions avec des contrats incomplets

Dans la relation entre Maria et son employeur, l’effort fourni par Maria au travail importe aux deux parties, mais n’est pas couvert par le contrat de travail. Cela mène à l’existence de rentes d’emploi. S’ils avaient pu rédiger un contrat complet, la situation aurait été considérablement différente : l’employeur aurait pu lui offrir un contrat exécutoire spécifiant à la fois le salaire et le niveau exact d’effort à fournir et, si les termes avaient été acceptables pour elle, elle aurait signé et travaillé comme demandé. Pour maximiser son profit, l’employeur aurait choisi un contrat tout juste acceptable pour Maria, et elle n’aurait pas gagné de rente.

Cet exemple n’est pas inhabituel. En pratique, toutes les relations d’emploi sont régies par des contrats incomplets. Souvent, les contrats de travail ne prennent même pas la peine de mentionner que le travailleur est tenu de travailler dur et bien. Il existe aussi de nombreuses autres circonstances dans lesquelles nous interagissons sans un contrat complet :

Dans tous ces échanges, et dans bien d’autres encore, il semble qu’Emile Durkheim (1858–1917), le fondateur de la sociologie moderne, avait raison lorsqu’il observait que « dans le contrat, tout n’est pas contractuel ». Comme l’illustrent bien les exemples ci-dessus, il y a très souvent quelque chose qui importe à au moins l’une des parties à l’échange, et qui ne peut pas être inclus de manière exécutoire dans un contrat.

Pourquoi les contrats sont-ils incomplets ?

En réfléchissant à quelques exemples d’interactions économiques, nous pouvons voir qu’il y a plusieurs raisons à l’absence de contrats complets :

Modèles du type principal–agent

relation du type principal–agent
Cette relation existe lorsqu’une partie (le principal) aimerait que l’autre partie (l’agent) agisse d’une façon ou possède une caractéristique qui soit dans l’intérêt du principal mais pas de l’agent, sans qu’il n’y ait aucun moyen de la mettre en œuvre ou la garantir dans un contrat ayant force obligatoire. Voir également : contrat incomplet. Connu également sous le terme : problème du type principal-agent.

De nombreuses relations contractuelles peuvent être modélisées de la même manière, comme un jeu entre deux joueurs, que nous appelons le principal et l’agent, et qui rencontrent un conflit d’intérêts. Ces jeux sont identifiés à des problèmes de type principal–agent. Dans le cas de Maria et de son employeur, l’employeur est le principal. Il voudrait offrir à Maria, l’agent, un contrat de travail. Elle désire ce travail, mais le niveau d’effort qu’elle fournira ne peut pas être spécifiée dans le contrat car il n’est pas vérifiable. C’est un problème car il y a un conflit d’intérêts : il voudrait que Maria travaille dur, mais elle préfère une vie facile.

Notre modèle de l’emploi de Maria est un exemple parmi une classe plus générale de modèles principal–agent, dans lesquels une action réalisée par l’agent est « cachée » pour le principal, ou « inobservable ».

actions cachées (problème des)
Cela se produit quand une action choisie par une partie à un échange n’est pas connue ou ne peut pas être vérifiée par l’autre. Par exemple, un employeur ne peut pas savoir (ou ne peut vérifier) l’effort fourni par son employé pour effectuer sa tâche. Connu également sous le terme : aléa moral. Voir également : attributs cachés (problème des).

En résumé : un problème d’actions cachées apparaît lorsqu’il existe un conflit d’intérêts entre le principal et l’agent au sujet d’une action pouvant être réalisée par l’agent, et que cette action ne peut pas faire l’objet d’un contrat complet. Dans ces problèmes, l’information sur l’action est soit asymétrique (l’agent sait quelle action est réalisée, mais le principal ne le sait pas) ou non vérifiable (elle ne peut pas être utilisée dans un tribunal pour faire appliquer le contrat).

La Figure 6.8 identifie les principaux et les agents dans les exemples de cette section.

Principal Agent Action cachée, non couverte par le contrat
Employeur Employé Qualité et quantité du travail
Banquier Emprunteur Remboursement du prêt, usage prudent des fonds
Propriétaire Dirigeant Maximisation des profits des propriétaires
Propriétaire Locataire Attention portée au logement
Compagnie d’assurance Assuré Comportement prudent
Parents Enseignant/Médecin Qualité de l’enseignement/des soins
Parents Enfants Prise en charge lors de la vieillesse

Figure 6.8 Problèmes d’actions cachées.

Information vérifiable, information asymétrique

L’information est vérifiable si elle peut être utilisée dans un tribunal pour faire exécuter un contrat. Une information non vérifiable, tel un ouï-dire, ne peut pas être utilisée pour faire appliquer un contrat.

Une information connue par l’une des parties mais pas l’autre est asymétrique.

Nous étudierons le modèle principal–agent du banquier et de l’emprunteur dans l’Unité 10. Dans l’Unité 12, nous introduirons la seconde grande classe de modèles principal–agent, pour lesquels ce n’est pas l’action de l’agent (action cachée) qui ne peut pas être contractualisée, mais quelque chose au sujet de l’agent lui-même que le principal ne sait pas (attribut caché).

Exercice 6.10 Relations principal–agent

Pour chacun des exemples suivants, expliquez qui est le principal, qui est l’agent, et quels aspects de leur interaction les concernent tous les deux mais ne sont pas couverts par un contrat complet.

  1. Une entreprise embauche un gardien pour surveiller ses bâtiments la nuit.
  2. Une ONG veut commander une recherche pour en apprendre davantage sur un nouveau virus.

6.11 Conclusion

Les produits du travail des individus peuvent être transférés à d’autres personnes via les marchés, ou via des contrats de travail au sein des entreprises. Pour comprendre le rôle de l’entreprise, nous ne devons pas seulement la voir comme un acteur, mais aussi comme une scène sur laquelle trois ensembles d’acteurs (propriétaires, dirigeants et employés) interagissent. Les modèles principal–agent nous aident à comprendre la manière dont les entreprises fonctionnent, en identifiant les conséquences des conflits d’intérêts entre acteurs, lorsqu’ils ne peuvent pas être résolus en utilisant des contrats complets.

Les contrats de travail sont incomplets : ils peuvent spécifier le nombre d’heures travaillées et certaines conditions de travail, mais pas l’effort fourni par l’employé, qui n’est pas vérifiable. Les employeurs fixent donc des salaires supérieurs aux salaires de réserve des employés. Les travailleurs reçoivent une rente d’emploi, qui les motive à travailler dur et les incite à ne pas démissionner. Lorsque tous les employeurs fixent les salaires de cette manière, il y a nécessairement du chômage involontaire dans l’économie. Des politiques publiques, telles que l’assurance chômage, modifient les salaires de réserve des travailleurs et les courbes de meilleure réponse et affectent donc le processus de détermination des salaires.

Concepts introduits dans l’Unité 6

Avant de continuer, revoyez ces définitions :

6.12 Références bibliographiques

  1. Herbert A. Simon. 1991. “Organizations and Markets”. Journal of Economic Perspectives 5 (2): pp. 25–44. 

  2. Herbert A. Simon. 1951. “A Formal Theory of the Employment Relationship”. Econometrica 19 (3). 

  3. Ces deux livres décrivent les droits de propriété, les structures hiérarchiques et les interactions marchandes qui caractérisent l’entreprise capitaliste moderne.

    Henry Hansmann. 2000. The Ownership of Enterprise. Cambridge, MA: Belknap Press.

    Oliver E. Williamson. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York, NY: Collier Macmillan. 

  4. Ronald H. Coase. 1937. “The Nature of the Firm”. Economica 4 (16): pp. 386–405. 

  5. Ronald H. Coase. 1992. “The Institutional Structure of Production”. American Economic Review 82 (4): pp. 713–19. 

  6. Karl Marx. (1848) 2010. The Communist Manifesto. Edited by Friedrich Engels. London: Arcturus Publishing. 

  7. Karl Marx. (1848) 2010. The Communist Manifesto. Edited by Friedrich Engels. London: Arcturus Publishing. Karl Marx. 1906. Capital: A Critique of Political Economy. New York, NY: Random House. 

  8. Susan Helper, Morris Kleiner, and Yingchun Wang. 2010. ‘Analyzing Compensation Methods in Manufacturing: Piece Rates, Time Rates, or Gain-Sharing?’. NBER Working Papers No. 16540, National Bureau of Economic Research, Inc. 

  9. Alan B. Krueger and Alexandre Mas. 2004. ‘Strikes, Scabs, and Tread Separations: Labor Strife and the Production of Defective Bridgestone/Firestone Tires’. Journal of Political Economy 112 (2): pp. 253–89. 

  10. Barbara Ehrenreich. 2011. Nickel and Dimed: On (Not) Getting By in America. New York, NY: St. Martin’s Press. 

  11. Polly Toynbee. 2003. Hard Work: Life in Low-pay Britain. London: Bloomsbury Publishing. 

  12. Harry Braverman and Paul M. Sweezy. 1975. Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. 2nd ed. New York, NY: Monthly Review Press. 

  13. Lori G. Kletzer. 1998. ‘Job Displacement’. Journal of Economic Perspectives 12 (1): pp. 115–36. 

  14. Kenneth A. Couch and Dana W. Placzek. 2010. ‘Earnings Losses of Displaced Workers Revisited’. American Economic Review 100 (1): pp. 572–89. 

  15. Louis Jacobson, Robert J. Lalonde and Daniel G. Sullivan. 1993. ‘Earnings Losses of Displaced Workers’. The American Economic Review 83 (4): pp. 685–709. 

  16. Edward P. Lazear, Kathryn L. Shaw and Christopher Stanton. 2016. ‘Making Do with Less: Working Harder during Recessions’. Journal of Labor Economics 34 (S1 Part 2): pp. 333-360. 

  17. Truman F. Bewley. 1999. Why Wages Don’t Fall during a Recession. Cambridge, MA: Harvard University Press. 

  18. Au cours du 20e siècle, des entreprises produisant du contreplaqué et appartenant à leurs salariés ont concurrencé avec succès des entreprises capitalistes traditionnelles aux États-Unis. John Pencavel. 2002. Worker Participation: Lessons from the Worker Co-ops of the Pacific Northwest. New York, NY: Russell Sage Foundation Publications. 

  19. Des entreprises revêtant une forme complètement nouvelle, ni capitaliste ni détenue par leurs employés, sont créées par l’économie de la connaissance. Tim O’Reilly and Eric S. Raymond. 2001. The Cathedral & the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary. Sebastopol, CA: O’Reilly. 

  20. John Stuart Mill. 2002. On Liberty. Mineola, NY: Dover Publications. 

  21. John Stuart Mill. 1994. Principles of Political Economy. New York: Oxford University Press.